Unul dintre motive ar fi că organizaţiile de la nivel superior din învăţământ nu sunt conduse de "manageri" ci de "profesori" (universităţile) sau (alte organizaţii de la acest nivel) de "funcţionari". Pentru ca o organizaţie să îşi realizeze misiunea în condiţii eficiente este nevoie de management adecvat, în primul rând. Un management performant ar face ca toate blocajele (inclusiv cele atât de dificile, care ţin de controlul calităţii în învăţământul superior) să se dizolve. Din câte am observat, unele organizaţii dintre cele amintite au noroc şi sunt conduse de un om/o echipă cu abilităţi manageriale dezvoltate. Altele, însă, au o astrogramă mai modestă şi se mulţumesc să plutească în oceanul prezentului, cu credinţa că orizontul va fi senin în continuare.

(M-am gândit în ultimele zile că mai există încă o categorie în modelele de învăţământ, pe lângă cele comentate săptămâna trecută - "medieval", "contractual", "partenerial","spiritual" - este modelul "paralel" în care profesorul şi studentul trec pur şi simplu unul pe lângă altul prin sălile de curs: nu au nici o relaţie, nici "feudală", nici contractuală, nici partenerială, nici sufletească...)

Probabil că Facultatea de Comunicare este prea altfel decât celelalte şi, venind din interior cu o stare de spirit mai viu colorată, nu mă potrivesc cu exteriorul...

Dacă este să aplicăm ideea pe mediul nostru românesc, nu am ajuns încă la discriminarea pozitivă pentru că mecanismele de "justiţie socială" sunt foarte palide. Presiunea intoleranţei şi a conformismului este atât de mare încât nici cei discriminaţi nu mai cred că ar putea să le repare cineva situaţia- adesea nu îndrăznesc să apeleze la aceste mecanisme, convinşi fiind fie că nu vor funcţiona, fie că grupul majoritar îi va respinge în continuare.

Până la un punct, se poate înţelege presiunea spre conformism la un organism social: ţine de "instinctul de conservare". Numai că la noi această presiune a atins un nivel aberant: sunt discriminaţi nu doar cei care aparţin unor minorităţi "recunoscute" ci toţi cei care au ceva în neregulă: bătrâni, copii cu probleme, persoane cu dizabilităţi...Şi nepotrivirea este cu atât mai mare cu cât religia ortodoxă este una a înţelegerii şi toleranţei. Dintre români, 96% declară că se roagă sau meditează acasă, iar pentru 82% dintre români religia este importantă în viaţa personală (date din 2005). Numai că de la afirmaţii la fapte e cale lungă...

Cu acest gând în minte am creat acest Blog în care, în primul rând, să poată fi comentate noutăţile din domeniu pe care vom încerca să le postăm, pe cât posibil, atunci când se publică.

În al doilea rând, dorim să discutăm pe baza acestor noutăţi şi să găsim modalităţi de implementare a unor metode folosite în afară şi prea puţin cunoscute în România, dar în acelaşi timp să reflectăm asupra utilităţii lor practice, dincolo de teorie.

În al treilea rând, însă nu ultimul, se doreşte împărtăşirea ideilor din experienţa noastra practică de pe oricare dintre aceste domenii psihologice în care activăm fiecare, fie ele experienţe plăcute sau neplăcute. Asta pentru a şti de ce sau de cine să ne ferim sau cum putem contracara si combate anumite practici neprofesionale.

Cei care nu activează în domeniu sunt invitaţi pentru a comenta asupra acestor noutăţi, să îşi dea seama ce este cu adevărat un psiholog şi să ne împărtăşească propriile lor experienţe din interacţiunea cu unii colegi de branşă, sau pur şi simplu experienţe pe care nu şi le pot explica sau înţelege şi consideră că intră sub termenul de psihologic.

Scopul acestui Blog este promovarea unor idei folositoare pentru o viaţă sănătoasă şi mai bună la nivel personal şi instituţional,  promovarea psihologiei ştiinţifice, combaterea ideilor straine de aceasta.
Dorim ca  Psychological Insight să fie o expresie a libertăţii de gândire. Din acest motiv vor exista anumite reguli, atât pentru uşurarea comunicării, cât şi pentru menţinerea ei la un nivel decent:

1. Respectarea regulilor generale de bun simţ şi neîncalcarea legilor în vigoare în România

2. Discutarea unor principii, sugestii sau idei ce nu aparţin persoanei care comentează se sugerează a fi cu o trimitere la sursa acestora, pentru a putea fi verificate şi pentru a contribui la bagajul de cunoştinţe al fiecăruia.

3. Mesajele pe care le trimiti reprezinta opiniile tale, pentru care esti responsabil. Însă nu toţi gândesc la fel ca tine şi nimeni nu le poate şti pe toate. Argumentează-ţi părerile cu calm, fără a folosi cuvinte injurioase. Contraargumentează ideea, nu jigni persoana!

4. Sunt descurajate mesajele comerciale, sau publicitare. Acestea vor fi şterse, iar mesajele care conţin un limbaj obscen, grosolan sau atac la persoană vor fi cenzurate.

5. Mesaje le off-topic vor fi mutate într-o secţiune creată special pentru acest scop. Nu are sens ca discuţiile de pe Psychological Insight să se îndrepte în alte direcţii decât cea pentru care a fost creat acest Blog sau secţiunea respectivă. Evităm astfel non-sensul şi dezorganizarea forumului. În situaţia în care consideraţi necesară crearea unei noi categorii, sugeraţi într-un comment, argumentaţi şi vedem cum se poate rezolva.

La o bună comunicare şi sperăm ca toţi vizitatorii să găsească în cadrul Psychological Insight informaţii şi sfaturi utile pentru ei înşişi!

Aceste "argumente contra" au fost atinse în dezbaterea de aseară, la care reprezentantul Academiei nu s-a prezentat, fără nici o explicaţie (în stilul binecunoscut al instituţiilor româneşti). Le-am reluat pentru că mi se pare de interes o sistematizare a lor pentru cei care urmăresc comunicarea instituţională. Să vedem în continuare cum se poate răspunde la elementele de mai sus.

a) Activitatea oricărei instituţii este de interes public. Oricât de specifică ar fi activitatea ei, instituţia respectivă ar trebui să se considere "obligată să comunice" pentru că existenţa ei este asigurată de către stat. Prin "obligată să comunice" înţeleg (1) existenţa unui director de comunicare/reprezentant al instituţiei în probleme de comunicare publică şi (2) prezenţa în emisiunile TVR care este televiziunea publică, ori de câte ori există solicitări.

b) Nivelul de informare şi de înţelegere al audienţei este o problemă în orice demers de comunicare publică. Aceasta nu este insă suficient pentru ca o instituţie să renunţe la comunicare. Conţinuturile se pot adapta şi prezenta adecvat pentru nivelul receptorilor, pentru asta există ştiinţa comunicării.

c) Preocuparea pentru imagine este într-adevăr recentă, ceea ce nu înseamnă că este o preocupare frivolă sau numai sfera privată ar trebui să o îmbrăţişeze. Orice organizaţie/instituţie ar trebui să considere comunicarea ca o variabilă importantă pentru realizarea misiunii ei (bineînţeles, am ar fi valabil dacă instituţiile româneşti s-ar întreba care este misiunea lor). Eventual se poate reformula "preocuparea pentru imagine" (care la limită poate să pară superficial) în "preocuparea pentru comunicare". Imaginea nu este decât rezultatul comunicării organizaţionale: dacă este negativă înseamnă că şi calitatea comunicării a fost slabă.

d) Instituţiile sunt responsabile de menţinerea culturii şi ştiinţei la periferia spaţiului valoric românesc. Este adevărat că au fost alţi factori din evoluţia economico-socială care au avut rolul major în această configurare anormală a valorilor, dar instituţiile au avut o atitudine pasivă faţă de aceste tendinţe. Chiar şi în situaţia actuală, instituţiile ar putea adopta un rol activ care să contribuie pe termen mediu la restructurarea valorică.

În fine, să observăm că într-adevăr imaginea Academiei este neconformă cu realitatea. Eticheta de "dinozauri" (aplicată în mod stereotip de publicul larg în urma lipsei de comunicare despre care vorbeam) corespunde generaţiei în vârstă, o generaţie necesară în asemenea instituţie. Lângă această generaţie există în institutele menţionate o generaţie de vârstă medie şi una de vârstă tânără, ambele dinamice şi competente (am văzut reprezentanţi ai ei la conferinţe, iar colegul meu Andrei este cercetător la unul din institutele Academiei). Nu numai că activitatea lor ştiinţifică este remarcabilă, dar organizaţiile respective au învăţat să câştige fonduri de cercetare şi supravieţuiască din resurse proprii (nu mai sunt acele structuri osificate din perioada comunistă, aşa cum publicul larg încă le percepe). Deci avem situaţia "realitate pozitivă, imagine negativă" dar cum într-adevăr subiectul este periferic pentru media şi sfera publică, e greu de crezut că se va trece curând dintr-un cadran în altul...

]]> http://dianacismaru.wordpress.com/?p=92 Thu, 10 Jul 2008 16:42:45 +0000 dianacismaru http://dianacismaru.ro.wordpress.com/2008/07/10/efectul-institutie/ În România, instituţiile ar trebui să fie cele care rezolvă probleme. În loc de asta sunt cele care creează probleme - oricine trebuie să intre într-o instituţie o face cu un nivel de stres ridicat, pentru că e posibil nu numai să nu i se rezolve problema, ci să se creeze o alta (altele) în plus.

Când spun "instituţii" nu mă gândesc doar la cele foarte vizibile şi mediatizate, gen ambasade şi ministere, ci şi la cele de rang mai mic - şcoli, spitale, centre pentru copii cu dizabilităţi, administraţii financiare, primării...la toate, "efectul instituţie" este vizibil. Modul în care comunică (sau mai bine zis nu comunică) cu alte organizaţii şi cu clienţii/publicurile pare să demonstreze bolile cronice şi nevindecabile de care suferă. În mod normal, dacă ar fi fost simple organizaţii, ar fi murit până acum din cauza ineficienţei...dar pentru că o instituţie nu are niciodată concurenţă şi pur şi simplu trebuie să existe, continuă să existe chiar şi când patologia depăşeşte limita absurdului.

O constatare care uimeşte pe observatori este faptul că, luaţi separat, angajaţii instituţiilor pot să nu aibă nimic în neregulă. Pot să aibă o experienţă profesională valoroasă şi unii dintre ei pot să aibă concepţii moderne sau să fie persoane agreabile. Totuşi, la nivel organizaţional, acest grup de oameni ajunge la o eficienţă foarte scăzută. Asta pentru că sistemul de organizare şi cultura organizaţională sunt pe un anumit tipar care asigură perpetuarea aspectelor disfuncţionale. Şi o altă constatare care uimeşte pe observatori este miopia acestor angajaţi (chiar şi a celor mai progresişti dintre ei). Ei se angrenează în probleme cotidiene şi nu se întreabă niciodată dacă instituţia a cărei emblemă o poartă cu satisfacţie îşi îndeplineşte misiunea.

Cu privire la comunicarea instituţională, am vizionat la colocviul de acum zece zile prezentarea unui proiect de cercetare cu tema "Structuri de comunicare în instituţiile din România" coordonat de conf. univ. Adela Rogojinaru de la Universitatea Bucureşti, al cărui rezultat nu este deloc surprinzător: majoritatea instituţiilor au structuri de comunicare dar rolul lor este încă vag, abordarea în cadrul acestor structuri este prea puţin strategică, iar dintre angajaţii care lucrează în interiorul acestor structuri, unii încă nu au absolvit nici o formă de specializare în comunicare sau ştiinţe sociale ...

Pe când un proiect de cercetare care să evalueze eficienţa instituţională?

sursa:International (MNN)

]]> http://dianacismaru.wordpress.com/?p=52 Fri, 09 May 2008 06:03:14 +0000 dianacismaru http://dianacismaru.ro.wordpress.com/2008/05/09/obstacole-si-factori-motivatori-pentru-ascensiunea-femeilor-in-organizatii/ Într-o societate în care identitatea de gen este puternică (precum este şi societatea românească) ascensiunea femeilor în poziţii de manager este dificilă. Prejudecăţile şi stereotipurile se întâlnesc la tot pasul, la cele mai înalte niveluri. Chiar la întâlniri oficiale, seminare şi conferinţe, reprezentanţi ai genului masculin (în special din generaţiile trecute de vârsta mijlocie) "scapă" câte o remarcă nepoliticoasă, o privire superioară sau o anecdotă din seria "femei privite prin ochii bărbaţilor".

În afară de reproducerea socială a acestei atitudini (care din fericire devine din ce în ce mai slabă sub presiunea importului de valori europene) există probleme obiective în viaţa femeilor care pun bariere în faţa ascensiunii lor în organizaţii (cum ar fi maternitatea şi responsabilitatea lor mai mare cu privire la creşterea copiilor).

În faţa acestor obstacole, tipul de motivare care se dezvoltă în unele cazuri este motivarea prin frustrare. În faţa unor bariere construite artificial, prin etichetare socială, ele răspund printr-o ridicare a nivelului de competenţă. Nu degeaba în România numărul femeilor cu studii postuniversitare şi doctorale este mai mare decât numărul bărbaţilor cu nivel de educaţie similar...ele simt nevoia să demonstreze că prejudecăţile privind rolul social (inferior) sunt nefondate. Şi reuşesc, unele dintre ele plătind un preţ destul de mare (cum ar fi renunţarea la viaţa personală) să urce în ierarhia organizaţională. În poziţia de manager însă, rămân diferenţe indiscutabile în ceea ce priveşte stilul de conducere şi comunicare:

- femeile folosesc mai mult inteligenţa emoţională, bărbaţii mai mult inteligenţa raţională;

- femeile adoptă mai frecvent stilul democratic, bărbaţii mai mult stilul autoritar obiectiv;

- femeile sunt mai lente în decizii şi mai puţin obiective, bărbaţii folosesc mai mult metode sistematice de luare a deciziei;

- femeile sunt orientate spre relaţii în timp ce bărbaţii în poziţie managerială adoptă un stil echilibrat, atât spre sarcină cât şi spre relaţii.

Probabil un sondaj pe această temă în organizaţiile româneşti ar indica o preferinţă pentru un manager bărbat...

Locul: Libraria CLC Brasov
Perioada: 23-25 mai 2008

Daca sunteti:
• lucratori de tineret,
• coordonatori de proiecte,
• voluntari,
• membrii ONG,
• membri ai unor grupuri informale de tineri,
• reprezentanti ai institutiilor publice implicate nemijlocit in lucrul cu tinerii,

Va invitam sa participati la modulul de formare „Metode si instrumente de educatie non-formala in context Tineret in Actiune”, desfasurat la Libraria CLC Brasov , in perioada 23-25 mai 2008

La sfarsitul acestui modul de formare, participantii vor putea sa:

1. defineasca/precizeze caracteristicile educatiei non formale;
2. selecteze/adapteze instrumente si metode ale educatiei non-formale aplicabile in proiecte din cadrul programului Tineret in Actiune (TiA);
3. utilizeze/implementeze instrumente si metode non formale corespunzatoare prioritatilor programului Tineret in Actiune (TiA);
4. evalueze programele/activitatile non-formale derulate in cadrul programului european Tineret in Actiune (TiA).

Conditii de participare:

• Trimiterea formularului de candidatura completat integral pana la data de 14 Mai 2008 la adresa de e-mail: manuelciobanu@gmail.com (formularul de candidatura este atasat sau se poate solicita de la aceeasi adresa de e-mail);
• Asumarea prezentei pe toata durata modulului.

Criterii de selectie:
• Accesul unui numar cat mai mare de organizatii;
• Profilul candidatului rezultat din formularul de candidatura;
• Motivatia si capacitatea de valorificare a competentelor dobandite (follow-up)
• Sprijinul asigurat din partea organizatiei (acolo unde este cazul).
NOTA*: Vor avea prioritate candidatii care sunt la prima participare la modulele din oferta de formare.

Numar de locuri disponibile: 15

Mentionam ca :
• Rezultatele selectiei se vor anunta pana pe data de 16 mai 2008
• Lista persoanelor selectate va fi publicata pe: http://www.anpcdefp.ro/forum
• Nu se percepe taxa de participare, intrucat modulul este co-finantat de Comisia Europeana prin Programul Tineret in Actiune;
• Organizatorii asigura materialele de curs;
• Nu sunt acoperite cheltuielile de cazare, masa si transport;
• Cursul este pregatit si implementat pe baza unei metodologii care pune accent pe participare activa si angajamentul celor implicati.

Modulul de formare este desfasurat cu sprijinul organizaţiei Asociatia Umanitar- Culturala "NARNIA" Brasov.
Formatori: ADINA ENACHE si MANUEL CIOBANU
Modulul face parte din oferta de formare a Retelei Nationale a Formatorilor Programului Tineret in Actiune alaturi de:
1. „Scrierea proiectelor in context Tineret in Actiune”
2. „Managementul proiectelor Tineret in Actiune”
3. „Managementul voluntarilor in context Tineret in Actiune”

Programul Tineret in Actiune este gestionat in Romania de catre ANPCDEFP.

EXEMPLU DE ,,BUNĂ'' COMUNICARE

NOTĂ de la Directorul General către Directorii Executivi:

"Astăzi la ora 11 va fi o eclipsă totală de soare, care va fi observabilă timp de două minute. Având în vedere că acesta este un eveniment rar şi cu totul deosebit, se permite tuturor angajaţilor observarea eclipsei din parcarea firmei între orele 10:30 şi 11:30, unde vom oferi şi o scurta explicaţie despre dinamica eclipselor. Celor care doresc să observe eclipsa le vor fi distribuiţi ochelari de protecţie, la un preţ minim."

NOTĂ de la Directorii Executivi către Şefii de Secţii:

"Astăzi între orele 10:30 şi 11:30 toţi salariaţii se vor întâlni în parcare. Va urma o eclipsă totală de soare, care va dispare timp de două minute. În schimbul unei sume minime, se poate proteja vederea cumparând o pereche de ochelari speciali pentru eclipsă. Directorul general va ţine o scurtă cuvântare, prin care ne va da anumite explicaţii. Acest lucru nu se
petrece în fiecare zi şi este un eveniment foarte important."

NOTĂ de la unul din Şefii de Secţie către Seful de Sector:

"Azi Directorul General va ţine o cuvântare despre eclipsă, timp în care va face să dispară soarele timp de două minute. Acesta este un lucru care nu se poate vedea în fiecare zi, aşa că toată lumea să meargă în parcare începând de pe la 10, pâna pe la 11. În schimbul unei mici sume de bani, veţi avea ochelari de protecţie."

NOTĂ de la Şeful de Sector către Şeful de Echipă:

"Vreo 10 sau 11 persoane să mearga în parcare, unde Directorul General va ţine o eclipsă de soare timp de două minute. Acest lucru n-o sa se întâmple în fiecare zi şi cei care ieşiţi să aveţi nişte bani pregătiţi, pentru că o să vă coste. Şi să aveţi ochelarii cu voi."

Şeful de Echipă către angajaţi:

"Câţiva dintre cei care poartă ochelari, să meargă în parcare, ca să vadă cum dispare Directorul General timp de două minute. Daca vreţi ca asta să se întâmple zilnic, trebuie să strângem nişte bani !"

De aici se vede importanţa comunicării în scris (care este mai rar folosită în activitatea organizaţională curentă), însă chiar şi aşa pot să apară interpretări şi deformări...mai ales în organizaţiile româneşti în care angajaţii au o imaginaţie bogată. Unii dintre manageri se simt depăşiţi de situaţii de acest gen şi preferă să le gestioneze prin "evadare" în aspectele administrative. Numai că evadarea nu este eficientă, mai devreme sau mai târziu aceste patologii ale informării pot afecta şi bunul mers al organizaţiei. Problema este că managerii români nu acceptă de obicei coaching-ul iar consilierea li se pare un lux inutil, aşa că ...organizaţiile plutesc cum pot, în condiţiile date :)

Palmerston  înţelegea  anvergura logistică a războiului. Mult mai târziu, când Adolf Hitler are de înfruntat aceeaşi problemă, el hotărăşte să construiască un Autobahn între Germania şi istmul baltico-pontic. Soluţie impusă de circumstanţa că Germania era  putere continentală, nu putere maritimă. Anglia se afla într- o situaţie exact contrarie. Pentru a rezolva problema: „Cum transporţi  regimente,  echipamente, şi „proviantul”, până la cele două capete ale istmului în ritmuri egale?”  Palmerston gândeşte un vas de transport  al cărui itinerar urma să oscileze între Anglia şi cele două capete ale istmului baltico-pontic. Anul deciziei este fie 1849,  fie 1850.

Nava cerută de Palmerston va fi construită  într-un şantier  de pe Tamisa. Mai jos de  "London bridge". Există un cântec de sorginte medievală:  "London Bridge is falling down,/Falling down, falling down,/London Bridge is falling down,/ My fair Lady.",  învăţat de  toţi copiii Angliei veacului XIX. Ca sedimente din subconştient, termeni  din  strofa  "Build it up with iron and steel,/Iron and steel, iron and steel,/Build it up with iron and steel,/ My fair Lady" vor influenţa decizia  ca   Isambard Kingdom Brunel (1806-1859)  să proiecteze  un  mare vapor din „iron and steel”,  oţel adică.  Verificarea carnetelor de schiţe lăsate  de Brunel  arată  că din 1851 el  începea proiectul. Planurile definitivate  erau transmise în 1852 şantierului naval de pe Tamisa. Unesc aici  şi fraze despre Tamisa văzută de Joseph Conrad : „The sea-reach of the Thames stretched before us like the beginning of an interminable waterway [...] leading to the uttermost ends of the earth.” „What greatness had not floated on the ebb of that river into the mystery of an unknown earth!”, mai comenta  Joseph Conrad în ‚Heart of darkness’.

De la normanzii lui William le Conquerant, Anglia nu a mai fost cucerită. Avem, deci, tradiţie şi continuitate. Ce înseamnă atunci doar un veac într - această continuitate? Multe detalii din  proiectul lordului Palmerston nu au fost publice. Palmerston păstra  secretul de stat la fel de bine ca Winston Churchill.  După cel de al doilea război mondial, s-a spus, începând cu Winston Churchill, că multe secrete ale pregătirii debarcării din Normandia nu vor fi dezvăluite vreodată. La fel, putem bănui că multe secrete din pregătirea campaniei militare ce în istoria noastră a rămas cu numele de „Războiul Crimeii” (1853-1856)  au fost,  şi  vor rămâne,  ascunse. O parte din acea informaţie a „transpirat” totuşi către public şi către serviciile secrete ruseşti. Respectiva informaţie  era  suficient de şocantă pe vremuri ca să-l determine pe un  Jules Verne amator de enigme să urce pe vaporul Palmerston- Brunel. Unde  Jules Verne găseşte inspiraţia tehnică pentru romanul  „20000 de leghe sub mări”, publicat în 1870. Submarinul Nautilus  fusese  construit pentru îndeplinirea unui  ţel  geopolitic – rolul Indiei în Eurasia. Voinţa  căpitanului Nemo, combinată cu ştiinţa perfectă a proiectării planului,  duce la reuşita lui Nautilus. Oricare proiect comportă  şi o latură de voluntarism pentru ieşirea   din „încremenire”. Romanul  „20000 de leghe sub mari” subliniază acest aspect din managementul unui proiect. Căpitanul Nemo este simbol romantic pentru îmbinarea voluntarismului cu intelectualismul, cele două laturi ale unui proiect reuşit. 

Uriaşul vapor proiectat de Isambard Kingdom Brunel se chema Great Eastern, traductibil ad litteram prin  Marele Oriental.   Jules Verne călătorea  în 1867  cu steamerul Great Eastern,  pe care îl apreciază ca fiind  o capodoperă tehnică,  "un chef-d’oeuvre de construction navale". Jules Verne descrie experienţa lui în romanul „Une ville flottante”. Insistă pe „stabilitatea  în  mijlocul unui element ce  zguduie   ca pe simple şalupe,  nişte vapoare cum Solferino.” Şi într- un text al lui I.L. Caragiale  găsim o referire la Solferino (locul bătăliei din 24 iunie 1859), bătălie ce intrase pentru o vreme chiar  în versul popular din Ardeal. Insistenţa lui Jules Verne  pe „stabilitatea” lui Great Eastern era o aluzie la marea furtună din 14 noiembrie 1854, când 32 de nave ale flotei de intervenţie anglo-franceze din „Războiul Crimeii”  erau scufundate în Marea Neagră. Scriitorul dizident rus Boris Pilniak (1894-1938) se mai arăta încă impresionat de furtună în extraordinarul text din 1928 chemat  ”Marea cea albastră” -“Sinee more”.

Spionajul rusesc aflase despre  proiectul lui Palmerston. În atelierele din fortăreaţa navală  Kronstadt de la Marea Baltică, ruşii proiectează cele dintâi mine acvatice, destinate scufundării  navelor  din „iron and steel”. Istoricii ruşi ai tehnicii insistă că tot pe atunci la Kronstadt ar fi fost proiectate  şi primele torpile. Numai istoricii navali americani îi cred. Americanii erau şi atunci foarte interesaţi de Războiul Crimeii, după cum mărturiseşte presa lor, unde se puteau citi versuri  glumeţe cum: "Is it Kronstat with a K?/Is it Cronstat with a C?/Is it Cron with s.t.a.d.t?/Or do you leave out the d?"

Profesorul Aronnax, personaj din „20000 de leghe sub mari”, credea că submarinul Nautilus funcţiona precum torpilele ruseşti,  atunci când îl întreabă pe căpitanul Nemo: „Une seule question, cependant, à laquelle vous ne répondrez pas si elle est indiscrète. Les éléments que vous employez pour produire ce merveilleux agent doivent s’user vite. Le zinc, par exemple, comment le remplacez-vous, puisque vous n’avez plus aucune communication avec la terre ?”.

Ruşii erau perfect conştienţi că inginerii navali britanici erau cei mai buni din lume. De aceea ruşii  comandă în 1851 şantierelor engleze  un  vapor perfecţionat. Acel vas nu va fi livrat:  Izbucnise Războiul Crimeii. Comanda rusească va fi rechiziţionată pentru flota britanică. În loc să se cheme Bogatyr sau  Kniaz Igor, vaporul se va numi Black Prince.

Great Eastern va fi construit la limita extremă a performanţei tehnice. Aflat  pe navă, Jules Verne priveşte entuziasmat cum maşinăria de putere funcţionează  ca un mecanism de mecanică fină: "Les machines du Great Eastern sont justement considérées comme des chefs-d’oeuvre, – j’allais dire des chefs-d’oeuvre d’horlogerie. Rien de plus étonnant que de voir ces énormes rouages fonctionner avec la précision et la douceur d’une montre."

Pretextul oficial invocat de britanici pentru construcţia navei  era transportul de persoane şi mărfuri în Australia. Cum pertinent scria Jules Verne la 1871 despre  Great Eastern:  "il n’a jamais été en Australie." Great Eastern nu a fost realizat pe baza unui studiu de marketing. Din cauza aceasta a fost extrem de greu, dacă nu chiar imposibil,  să fie integrat într-un proiect comercial. "Le Great Eastern a déjà ruiné plusieurs compagnies", remarca Jules Verne cu bună îndreptăţire. "Cet immense bateau disposé pour le transport des voyageurs ne semblait plus bon à rien et se voyait mis au rebut [...] Lorsque les premières tentatives pour poser le câble sur son plateau télégraphique eurent échoué – insuccès dû en partie à l’insuffisance des navires qui le transportaient –, les ingénieurs songèrent au Great Eastern. Lui seul pouvait emmagasiner à son bord ces trois mille quatre cents kilomètres de fil métallique, pesant quatre mille cinq cents tonnes."

Într–adevăr, vasul  Great Eastern a fost folosit pentru instalarea primului cablu submarin de comunicaţii transatlantice. Cablajul pentru semnale electrice îl inspiră pe Jules Verne să scrie capitolul XII, „Tout par l’électricité”, din „20000 de leghe sub mări”. În submarinul Nautilus totul este cablat. Controlul echilibrului în navigaţia lui Nautilus sugerează în germene sistemul  fly-by-wire, aplicat efectiv abia la navele spaţiale Apollo. 

Submarinul Nautilus a devenit epitomul pentru succes şi speranţă. Dar Great Eastern nu putea nicicum inspira asemenea gânduri optimiste, cum află Jules Verne din discuţia cu doctorul Pitferge:

« – Un des capitaines du Great Eastern s’est déjà noyé, et c’était l’un des plus habiles [...] .

– Eh bien ! dis-je, il faut regretter la mort de cet homme habile, et voilà tout.

– Puis, reprit Dean Pitferge, sans se soucier de mon incrédulité, on raconte des histoires sur ce steamship. On dit qu’un passager qui s’est égaré dans ses profondeurs, comme un pionnier dans les forêts d’Amérique, n’a jamais pu être retrouvé.

– Ah ! fis-je ironiquement, voilà un fait !

– On raconte aussi, reprit le docteur, que, pendant la construction des chaudières, un mécanicien a été soudé, par mégarde, dans la boîte à vapeur.

– Bravo ! m’écriai-je. Le mécanicien soudé ! E ben trovato. Vous y croyez, docteur ?

-  Je crois, me répondit Pitferge, je crois très sérieusement que notre voyage a mal commencé et qu’il finira mal. »

Sursa pentru succes şi speranţă în „20000 de leghe sub mări”  vine din alt proiect împlinit al inginerului Isambard Kingdom Brunel:  ‘Calea ferată divină’, "God's Wonderful Railway" ori, mai prozaic,  Great Western Railway, una dintre cele mai pitoreşti creaţii din istoria  tehnicii. Cale ferată  ameninţată acum cu scufundarea  pe tronsonul Dawlish,  datorită fenomenului   climatic al încălzirii globale.  Traseul ‘Căii ferate  divine’, aşa  cum a fost conceput de  Isambard Kingdom Brunel,  flirtează în mod periculos cu marea. Există o istorie apocrifă că odată un peşte adus de valuri  ar fi  pătruns într-un   vagon tractat pe ‘Calea ferată divină’. Oricum, este confirmat că de multe ori vagoanele trenului Great Western,  venind de la Plymouth,  ajungeau în gara din Exeter acoperite cu  alge marine.  'Rough down at Dawlish again', comentau  atunci localnicii din Exeter. În  vremea din urmă,  evenimentul algelor atacând trenul  Great Western se întâmplă tot mai frecvent. În romanul de anticipaţie apocaliptică  “The Day of the Triffids”, scriitorul britanic John Wyndham (1903-1969)  transformă algele în monştri vegetali  semănaţi din perturbarea malefică a naturii, nişte monştri atacând trenurile pe calea ferată spre Londra.

Urâţenia  epocii  industriale era deja vehement criticată  pe vremea lui Brunel de  către persoanele avizate. Pentru a feri de asemenea critici calea ferată  pe care o construia,  Isambard Kingdom Brunel angajează o echipă de consultanţi în creativitate,  special  plătiţi ca să pună  în proiectul său industrial  misterul  megaliţilor din Stonehenge, grandoarea Zidului  Chinezesc, frumuseţea mausoleului  Taj Mahal. Viaductele, podurile, tunelurile, lampadarele şi clădirile gărilor de pe ‚calea ferată divină’ sunt realmente nişte opere de  artă. Din cauza aceasta,  Great Western  Railway este de vreo sută şi cincizeci  de ani un itinerar de excursii ales de englezi şi de orice connoisseur al vacanţelor  englezeşti.

Isambard Kingdom Brunel creează nu doar un frumos proiect industrial, dar şi o afacere profitabilă pentru toţi cei care participau. Inclusiv pentru nenumăraţii ‘oameni ai muncii’. Brunel fondează la Swindon o fabrică de construcţii şi reparaţii de locomotive,  uzină unde sunt angajate la un moment dat aproape 40 000 de persoane. Aici erau fabricate şi locomotivele de pe  calea ferată care traversa India,  detaliu de inventar neterminat  ce apare în romanul « Ocolul Pământului în 80 de zile »,  scris de Jules Verne.

Toţi oamenii simpli ce lucrau la Swindon Works erau foarte mândri de poziţia pe care o deţineau în Anglia truditoare a vremii. Pentru  muncitorii de la Swindon Works, Isambard Kingdom Brunel  construieşte un mic oraş extrem de frumos, un fel de "Garden Village" cu căsuţe de  piatră galbenă  excavată din tunelul Box, situat  între  Bath şi Chippenham. Locuinţele  din acest "Garden Village" sunt încă folosite şi îngrijite de proprietarii lor de azi,  foarte mulţumiţi şi foarte orgolioşi  de casele ‘marca Brunel’  pe care le-au achiziţionat.

Voinţa de a construi   calea ferată  Great Western  aparţinea comercianţilor din Bristol. Care priveau îngrijoraţi şi comparativ felul cum Liverpool creştea gradual în importanţă. Pentru a contracara scăderea importanţei portului Bristol, comercianţii din Bristol hotărăsc construirea unei căi ferate care să lege oraşul  cu Londra. Compania comercială Great Western Railway a fost fondată la 1833. Isambard Kingdom Brunel a fost numit ‘inginer-şef‘ la vîrsta de  27 de ani. Isambard Kingdom Brunel aplică  pe calea ferată  Great Western cele mai inovative idei permise de starea fizicii de atunci. Aici  este  instalată prima linie telegrafică, la  9 aprilie  1839 înregistrându-se cea dintâi  comunicare telegrafică, între gara Paddington şi gara West Drayton.

Isambard Kingdom Brunel îşi edifică proiectul Great Western Railway  ca  şi  cum ar fi considerat calea ferată „Liverpool & Manchester” a lui George Stephenson drept  o provocare personală, chiar dacă nu premeditează  aceasta. Standardul de ecartament (‘gauge’, în limba engleză) al căii ferate dintre Liverpool şi Manchester va fi adoptat până la urmă la scară naţională în Marea Britanie, chiar la scară imperială. Totuşi Isambard Kingdom Brunel doreşte stabilitate la viteză mare pentru călătoria în vagoanele trenului său. Din simple consideraţii de fizică elementară,  Brunel conclude că trebuie să construiască o cale ferată cu ecartament larg. Aceasta circumstanţă asigură stabilitatea. Pictorul englez Turner, Joseph Mallord William (1775-1851), care în general deplora Revoluţia Industrială,   aprecia  totuşi viteza şi confortul  oferite de călătoria pe linia Great Western. Criticul de artă John Ruskin (1819 - 1900), companion al lui Turner în voiajul pe 'calea ferată divină', îşi amintea  cum  într-o zi ploioasă Turner a deschis fereastra compartimentului şi a privit peisajul. Ce a văzut atunci l-a inspirat să picteze una dintre capodoperele sale, tabloul “Rain, Steam and Speed”.

Tocmai această splendidă operă tehnică, realizată de Isambard Kingdom Brunel la standarde de management ambiental ce constituie şi azi un etalon absolut, perpetuu model fiducial pentru toate sistemele industriale, a fost sursa de optimism pentru proiectul zugrăvit de Jules Verne în romanul „20000 de leghe sub mări”.

A călătorit Jules Verne cu trenul Great Western?  Altceva rămâne dovedit. Isambard Kingdom Brunel convingea  compania Great Western Railway  să investească în proiectul unei nave transatlantice botezată Great Western, pe care o construieşte chiar el. Great Western participă la o cursă de traversare a Oceanului Atlantic de Nord, cursă câştigată  însă de nava concurentă Sirius,  care până atunci traversase numai canalul La Manche. Atunci când termină cărbunii, pentru producerea de abur menit  să dea  putere motoarelor, echipajul de pe Sirius pune pe foc  tot mobilierul de lemn din cabine, chiar şi unul dintre catargele navei. Această întâmplare adevărată  îl inspiră pe Jules Verne să scrie  episodul  traversarii Atlanticului  din romanul « Ocolul Pământului în 80 de zile ».

Construcţia navei Great Eastern se desfăşoară prea lent ca ea să mai participe la „Războiul Crimeii”, ce   avea  şi o parte dintre caracteristicile unui război mondial din secolul XX: se purta simultan în Marea Neagră,  şi în Marea Baltică. Benjamin Disraeli trasează pe bună dreptate  chiar începuturile înarmării industriale din Europa în ‚Războiul Crimeii’:  “All the disorders and disturbances of Europe, those immense armaments that are an incubus on national industry and the great obstacle to progressive civilization, may be traced and justly attributed to the Crimean War.” Benjamin Disraeli avea presentimentul că această cursă a înarmărilor declanşată de Războiul Crimeii va schimba raportul de forţe din lume, scăzând rolul Britaniei, superputerea unică din timpul său.  Şi războiul ruso-turc din 1877-1878, şi “proclamarea Independenţei României” de către politicianul Mihail Kogălniceanu,  sunt  mediocre  detalii ce urmează în siajul Războiului Crimeii.

Isambard Kingdom Brunel   a  participat activ la  efortul  de inginerie militară destinat purtării „Războiului  Crimeii”  atât  în Marea Neagră, cât şi în Marea Baltică:  proiectează şi supervizează construirea unor piese de artilerie,  a unor barje blindate  pentru debarcarea la Kronstadt, ori a unor spitale  de campanie.

Unul dintre aceste spitale militare proiectate de Isambard Kingdom Brunel   va fi instalat la Scutari, cartier  asiatic al oraşului Istanbul. Aici, sora de caritate Florence Nightingale  (1820-1910) confruntă o cohortă  de probleme. Pentru gestionarea lor,  Florence Nightingale  inventează  instrumentul managerial matematic chemat "diagrama polară" pentru indicatori relevanţi, numită acum şi 'diagrama radar' sau  'diagrama păianjen', folosită  în prezent la managementul calităţii totale în organizaţii, într- un stil botezat de industriaşii japonezi cu termenul Kaizen.

Nava de transport Great Eastern fusese proiectată de  Isambard Kingdom Brunel   cu un deosebit respect purtat ideii  de stabilitate dinamică, vasul putând  să reziste la cele mai cumplite furtuni. Pe toată  perioada purtării războiului Crimeii,  Great Eastern  nu va fi pregătită să părăsească  şantierul naval de pe Tamisa. Din cauza aceasta, pentru asigurarea logisticii la Marea Neagră,  în locul uriaşului Great Eastern se recurge la o flotilă numeroasă  de nave de transport mult mai mici.

Războiul Crimeii începe sub pretextul unei  cruciade pentru accesul creştinilor la locurile sfinte. De data aceasta nu islamicii se  opuneau creştinilor. Se aflau  în  conflict  ortodoxismul rusesc  şi catolicii. Sultanul imperiului otoman era cel care îi alegea pe favorizaţi, apoi  garanta acestora  drepturile de acces. Pentru a-şi impune voinţa asupra otomanilor, Rusia hotărăşte să îi atace la Dunăre. În 1853, la ordinul ţarului Nicolae I, armatele ruseşti invadează  ceea ce mai rămăsese din Moldova, precum şi Ţara Românească. 

Scriitorul rus Lev Tolstoi se afla din 1851 pe frontul din Caucaz, mai intâi ca iunker, apoi ofiţer. Rudele  sale,  care îi doresc o carieră militară strălucitoare, întreprind diligenţe să îl mute în armata rusească de la Dunăre comandată de prinţul Gorceacov.  În martie   1854, Lev Tolstoi   ajunge la Bucureşti, trecând prin Basarabia. După  42 ani de la anexare, Lev Tolstoi  scrie că  nu a întâlnit pe cineva „care să  înţeleagă  ruseşte".

Anglia reacţionează la invadarea Moldovei şi Valahiei, expediind nave de război în Dardanele. Acolo flota britanică  s -a  unit cu o flotă franceză. Dar vor aştepta până ce vor lupta în  Marea Neagră.

Otomanii aveau nişte  ofiţeri de comandă de o calitate excepţională, printre  care şi pe celebrul Osman Paşa, un maestru  absolut al luptelor  cu trupe puţine împotriva unor efective numeroase. Trupele turceşti încep să  hărţuiască armata dunăreană a ţarului. Nicolae I răspunde arătand forţa navală rusească în Marea Neagră. Întreaga flotă turcească este distrusă în bătălia navală de la Sinope,  din 30 noiembrie 1853.

Pe data de 10 aprilie  1854,   flota anglo- franceză  apare în faţa celui mai mare port al imperiului rusesc  la Marea Neagră, oraşul Odesa. Presa americană urmărea cu mare atenţie evoluţia războiului Crimeii. Din ce cauză ?  Statele Unite ale Americii vroiau să îşi extindă jurisdicţia asupra insulei  Cuba din Caraibe. Anglia şi Franţa se opuneau. Americanii doreau ca anglo-francezii să piardă războiul Crimeii.

Canonierele  engleze şi franceze încep să bombardeze fără discriminare Odesa,  aprinzând  clădirile. Oraşul avea şi un teatru, construit la  1809.  Funcţionarea lui fusese la început aproape  falimentară, din lipsă  acută  de spectatori. Guvernatorul, în marea lui înţelepciune, acordă managerului companiei teatrale   şi  contractul pentru instituirea carantinei  asupra navelor  care se aflau în port pe vreme de pace. Frecventarea teatrului s-a  ameliorat  brusc. Sistemul managerial inventat de Marele Cneaz Ivan al III- lea (sistemul Gosudar) a dovedit din nou că poate să funcţioneze. În Războiul Crimeii, clădirea teatrului scapă de la distrugere şi incendiere. Arde totuşi complet într- un foc accidental din 1873. Va fi elaborat un proiect nou, datorat arhitecţilor vienezi F. Fellner şi H Helmer. Clădirea teatrului nou din Odesa va fi inaugurată la 1887. Aceiaşi arhitecţi  vienezi vor proiecta şi  clădirea teatrului naţional din Iaşi, inaugurată  la  1896. Cele două teatre, din Odesa şi Iaşi,  au incorporată în structura lor ideea  arhitectonică de auditorium  în stil Louis XVI.

În stagiul său militar din România, Lev Tolstoi  se îmbolnăveşte de malarie. Este vizitat zilnic de un medic localnic,  al cărui nume nu îl cunoaştem.  Lev Tolstoi notează în Jurnal : „După  conversaţia  cu medicul,  am renunţat la părerea stupidă şi nedreaptă  pe care o aveam faţă  de valahi, — părere care este împărtăşită  de toată armata rusă, şi care mi-a fost inculcată  de idioţii pe care i-am întâlnit până  în prezent. Soarta acestui popor e plină de farmec  şi de tristeţe".

Tolstoi a luat parte, în luna Iulie 1854,  la pregătirile pentru atacul general asupra Silistrei. Atacul a fost contramandat, se hotărâse  părăsirea principatelor.  În retragerea armatei ruseşti de la Silistra,  prinţul Gorceacov admite  ţăranilor bulgari să urmeze armata rusă. Bulgarii aceştia,   care fugeau  de teama represaliilor turceşti, au fost colonizaţi  în Basarabia, iniţiind procesul devastator al  modificării structurii demografice din  provincia  românească răpită. În  septembrie şi o bună parte din luna octombrie  1854,  Lev Tolstoi s-a aflat la Chişinãu cu armata rusească. Viaţa anostă  îl determină  pe Tolstoi să  ceară  trimiterea  la Sevastopol. Unde pleacă,  prin Odesa şi Nikolaev, la începutul  lunii octombrie 1854.

Calitatea excelentă a ofiţerilor de artilerie ruşi este dovedită de pierderile grele  suferite de cavaleria engleză –reprezentând de facto elita armatei  de uscat--  pe data de 25 octombrie  1854  în ‘Valea morţii’ de lângă Balaklava.  Durerea naţiunii egleze era  cel mai bine exprimată de poetul romantic Alfred Tennyson (1809-1892), în versurile din ‘Atacul cavaleriei  uşoare’ (“The Charge Of The Light Brigade”) : “Half a league half a league,/ Half a league onward,/All in the valley of Death/ Rode the six hundred/: 'Forward, the Light Brigade!/ Charge for the guns' he said:/ Into the valley of Death/ Rode the six hundred.”

Şi natura dezlănţuită îi ajută pe ruşi. Ne referim la efectele furtunii din 14 noiembrie  1854. Curios, dezlănţuirea  naturii îi ajută şi pe români. Această furtună va determina puterile occidentale participante  la Războiul Crimeii să sprijine atât restituirea celor trei judeţe din sudul Basarabiei, cât şi unirea principatelor  româneşti dunărene,  act geopolitic care constituie un exemplu de cultură organizaţională occidentală care atinge excelenţa.

Din 1854, Observatorul astronomic şi  meteorologic din Paris avea un nou director, în persoana lui Urbain Jean Joseph Leverrier (1811–1877). Meritele lui Leverrier  fuseseră  deja recunoscute de Franţa în ianuarie 1846, când era primit în Académie des sciences  pe fotoliul eliberat la moartea academicianului Cassini IV. Leverrier  era un maestru al calculului de perturbaţii în mecanica astronomică. Observatorul astrelor Johann Galle a descoperit planeta Neptun chiar în seara zilei (23 septembrie 1846) când pe o depeşă  de la Leverrier a citit  coordonatele cereşti unde trebuie să caute planeta Neptun. Fizicianul francez François Arago (1786-1853) a comentat : «Monsieur  Le Verrier a vu un astre au bout de sa plume !». În cultura proletcultistă de limbă română, această afirmaţie era tradusă : „Leverrier a descoperit planeta Neptun în vîrful peniţei”, fiind atribuită ideologului comunist Friedrich Engels (1820–1895). 

Urbain Jean Joseph Leverrier poseda o capacitate de analiză uriaşă, combinată cu evaluarea corectă post-analiză, transmisă decidenţilor politici care puteau alege rezonabil o cale de acţiune a forţei. Cum se gestionează puterea ? Epoca Luminilor impune modelul: “Herculem Imitare!”, propus de marele educator Comenius (1592–1670),   care îl imita pe sofistul Prodicus (născut probabil între 460 şi  465 î.d.C., şi care mai trăia pe vremea lui Socrate). Acesta era de fapt spiritul Epocii Luminilor. Unirea principatelor româneşti şi  implementarea conceptului de Romania Neoacquistica se fac în spiritul Epocii Luminilor. Iar în celebrul Liceu Militar de la Mănăstirea Dealu, unde a învăţat şi Radu Tudoran, principiul de educaţie era “Herculem Imitare!”. Aici se ascunde şi  forţa educaţională a romanului ‘Toate pânzele sus !’.  După ce am citit acest roman, am citit fasciculele ‘Nebuloasei din Andromeda’ a lui Ivan Efremov, tradusă de Adrian Rogoz. Constatam convergenţa spirituală a celor două texte. Era  indusă de acelaşi model fiducial, de acelaşi principiu pedagogic al lui Comenius.

Leverrier analizează cu mare atenţie datele europene de presiune atmosferică şi de viteză a vântului din zilele care au precedat dezastruoasa furtună. El observă un minim al  presiunii atmosferice care a traversat în termen de patru zile Europa, ajungând în Marea Neagră. Leverrier a mai observat un anumit tip de circulaţie atmosferică în jurul minimului, pe care îl denumeşte ciclon. Leverrier conchide că din direcţia de mişcare a centrului ciclonului se pot face predicţii. Leverrier îi transmite împăratului Napoleon al III-lea concluzia  studiului efectuat la  Observatorul din Paris : Existenţa unei linii telegrafice sigure între Viena şi litoralul Mării Negre ar fi permis  comunicarea datelor de avertizare. Pe baza acestor date, Napoleon al III-lea  urma să ia o decizie de politică externă. Pentru această linie telegrafică  sigură, împăratul francez va sprijini unirea principatelor româneşti. Aceeaşi raţiune politică, anume legarea politicii Atlanticului de politica Mării Negre, a determinat primirea României în Uniunea Europeană.

Acel rezultat al dezvoltării durabile din secolul XIX se va numi Belle Époque. Participarea României în cele două războaie mondiale din secolul XX, precum şi la cold war, a fragmentat- o. Dar trebuie să înţelegem că dezvoltarea noastră durabilă, începută în secolul XIX, continuă acum. Succesul ei va fi determinat însă pentru România numai de o performanţă quadruplă (vezi semnificaţia celei de a patra linii de  performanţă, --dincolo de ‚triple bottom line’--, în articolul Technical writer pentru dezvoltarea durabilă).

Titus Filipas

Ce am descoperit (la MMU) a fost...:

Este definitia data de American Marketing Association in 2007, care deschide blogul nou al AMA, on-line din ianuarie 2008. Nu este primul, insa AMA sustine ca este cel oficial.

Acum, nimic rau ca o domana cu un asemnea statut in societate sa vrea sa faca bine unor comunitati, grupuri si persoane aflate in nevoie. Ceea ce frapeaza este nerabdarea de a le fi recunoscute merite pe care nu le au. Este vorba de recunoasterea „utilitatii publice” a acestora. Iar odata cu „utilitatea publica” vin si alte beneficii: sediu de-a moaca, facilitati fiscale, accesul la fondurile statului si, evident, imaginea pe care ti-o confera un astfel de certificat de buna purtare.

Ce se intampla in tot acest timp cu organizatiile care pe bune isi merita statutul de utilitate publica. De exemplu Salvati Copiii, GDS, LADO, CRJ. Si altele. Putem sa le comparam pe cele de fite si cu sediul in Jean Monet, cu cele care sunt orientate sa-si deschida cat mai multe filiale in tara, aproape de oameni? Ce facem, le punem pe picior de egalitate? Dar ce se intampla cu cele care furnizeaza pe baza eforturilor proprii servicii utile d.p.d.v. public. Cele care ingrijesc batrani la domiciliu, cele care ofera educatie si orientare in viata copiilor care nu aceste lucruri de la parintii lor? Aceste organizatii (si nu sunt putine) nu au inca recunoasterea statului, sediile statului si nici alte avantaje. Si pe deasupra acum exista in Parlament o initiativa legislativa plecata din ministere si nu din sector care va ingreuna si mai mult obtinerea acestui statut printre organizatiile truditoare.

Este clar ca statutul de acordare a utilitatii publice, care este o idee buna in sine, trebuie modificat astfel incat meriuosii si nu politrucii sa il obtina. Semnati pentru propunerea FDSC.

Pentru mine sesiunile /licenţele /admiterile sunt momente în care mă gândesc  în mod generic  la "şcoala românească". S-a vorbit foarte mult şi pe drept cuvânt despre reformele succesive şi despre lipsa de strategie pe termen lung (toate strategiile au fost secvenţiale şi dependente de culoarea politică a guvernelor). Aş vrea sa mă concentrez mai puţin pe această idee şi să fac o scurtă analiză a şcolii româneşti din punct de vedere organizaţional.

Să remarcăm mai întâi o schimbare de ton în proiectul noii  legi a învăţământului cu privire la misiunea şcolii:

- formularea veche (1995) spune ca

„(1) Învăţământul urmăreşte realizarea idealului educaţional întemeiat pe tradiţiile umaniste, pe valorile democraţiei şi pe aspiraţiile societăţii româneşti şi contribuie la păstrarea identităţii naţionale.(2) Idealul educaţional al şcolii româneşti constă în dezvoltarea liberă, integrală şi armonioasă a individualităţii umane, în formarea personalităţii autonome şi creative.”

Iar formularea din proiectul de lege actual sună aşa:

 „(1) Învăţământul urmăreşte realizarea idealului educaţional întemeiat pe valorile democraţiei, ale diversităţii culturale, pe aspiraţiile individuale, sociale şi contribuie la păstrarea identităţii naţionale în contextul valorilor europene. (2) Idealul educaţional al şcolii româneşti constă în dezvoltarea liberă şi armonioasă a personalităţii individului în vederea unei integrări eficiente în societatea bazată pe cunoaştere.”

Deci au apărut ca idei noi diversitatea culturală, integrarea europeană şi societatea bazată pe cunoaştere. Idei noi şi deosebit de bune. Numai că pe fondul problemelor sistemului şcolar mi se pare  ca şi cum am pune o fundă roşie la o cutie veche...fapt este ca sistemul şcolar este în derivă şi nimeni nu reuşeşte să îi dea o direcţie. Ministerul pare a semăna cu un echipaj care încearcă mai degrabă să o facă să plutească, să nu se scufunde, nu să ajungă undeva anume.

Revenind din zona metaforică, să înregistrăm presiunile care se exercită asupra organizaţiei şcoală.

A. Presiunile din exterior:

a. Polarizarea categoriilor sociale, împărţirea în "bogaţi şi săraci" cu o pătura de mijloc puţin consistentă, a dus cu timpul şi la polarizarea şcolilor. Astfel există şcoli "rău famate" prin simplul fapt că sunt situate în zone cu populaţie defavorizată. La celălalt capăt al continuumului există "şcolile situate în zona bună" care îndrăznesc să facă investiţii în baza materială şi informatică. Există şi un tip de şcoală cu profil mixt (îmi povesteau studenţii de la masteratul de Management educaţional) situată în zona rău cotată dar care reuşeşte să aibă un sistem de recrutare a elevilor din zonele "bune" şi astfel să aibă un nivel redus al abandonului şcolar şi al violenţei.

b. Fenomenul despre care se discută tot mai  mult al "copiilor părăsiţi", al părinţilor care migrează temporar pentru munca în străinătate lăsând copilul în grija bunicilor şi a scolii (cu consecinţe nu numai la nivel psihologic ci şi educativ).

c. Schimbarea culturală: declinul unui sistem de valori şi ascensiunea altuia. Din păcate în noul sistem de valori banul şi posesiunile materiale ocupă locul central....iar cultura autentică şi acumularea de capital educaţional sunt undeva la urmă în topul valorilor...ceea ce minează din start misiunea despre care vorbeam mai sus.

d. Media exercita o presiune directă asupra sistemului educaţional prin promovarea de divertisment ieftin şi violenţă in detrimentul valorilor autentice.

e. Selecţia actuală a elitelor este profund deficitară iar mass media încurajează selecţia negativă. Îmi trimitea cineva pe mail un panseu hilar al lui Gigi Becali la o televiziune privată în care spunea că mai degrabă el este filosof decât un profesor de filosofie care este teoretician...:)). (Ajungi  să te intrebi care este rolul media intr-o societate: de a o ajuta să supravieţuiască sau să se autodistrugă?)

f. Relaţia delicată cu administraţia locală şi cu ministerul/sau cu orice înseamnă autoritate din afara şcolii (de exemplu organizaţiile finanţatoare de proiecte). Relaţiile instituţionale sunt neclare şi profund viciate in România. Instituţiile importante care "au în grijă" alte instituţii de dimensiuni mai mici se comportă paternalist şi eventual punitiv. Inspecţiile şi comisiile din afară sunt privite cu teamă pentru că par a avea scopul de "a identifica greşeli" decât de a acţiona pozitiv şi de a ajuta organizaţia şcoală.

g. Presiunile care se refera la globalizare şi integrare europeană. Societatea bazată pe cunoaştere nu este doar o formulă fără conţinut, ea devine din ce în ce mai vizibilă şi implică adaptarea tuturor organizaţiilor (nu numai a organizaţiei şcoală) la anumite modele de existenţă/valori  (de aici decurg dezvoltarea comunicării virtuale, necesitatea selectării informaţiei, evitarea decalajului informaţional, munca inteligentă şi delocalizată etc). În cazul particular al şcolii avem de-a face cu doua consecinţe ale acestui fenomen: pe de o parte, adaptarea şcolii ca organizaţie la noile tendinţe (delocalizarea activităţii adiţionale a profesorilor şi pe alocuri şi a procesului de învăţare) iar pe de alta parte realimentarea misiunii şcolii (pe care o observam mai sus):  pregătirea elevilor/studenţilor să se facă prin  adaptarea conţinuturilor şi metodelor de învăţare şi formularea de noi ţinte particulare. Să notăm că deocamdată sistemul şcolar (fiind mai degrabă rigid) a răspuns parţial ca organizaţie la acest tip de presiune iar la nivelul de adaptare a conţinuturilor, metodelor şi scopurilor mai deloc...

 B. Presiuni din interior:

a. Selecţia profund deficitară a resurselor umane. Lipsa motivării extrinseci a profesorilor a făcut ca, de-a lungul anilor, resursa umana din învăţământ să se deprecieze. Nu mai devine profesor cineva care are vocaţie ci altcineva care "nu a găsit altceva mai bun".

b. Corupţia şi atitudinile balcanice promovate la scară largă. Mă întristează să văd că, dintre toate tipurile de masteranzi, profesorii încearcă cel mai mult sa dea cadouri profesorilor care îi pregătesc în ciclul masteral. Asta înseamnă că în ciclurile inferioare această tendinţa a devenit deja o tradiţie şi ei nu cred că pot primi la fel de multa asistenţă din partea noastră dacă nu ar aduce nimic sau ar aduce doar flori (ceea ce nu e adevărat).

c. Dintr-o cercetare făcută recent de mine şi de trei colege în liceele şi şcolile din Bucureşti a reieşit că stilul democratic de conducere este des întâlnit în şcoli, ceea ce este bine, însă  forma de organizare a procesului de decizie este greoaie. Nu există sisteme de informare internă eficiente şi nici o pregătire  prin informare pentru luarea deciziei. Cercetarea a arătat că doar pentru un sfert din şcoli (27%) şi respectiv 25 % dintre licee există o pregătire a luării deciziei (formularea soluţiilor alternative înaintea şedinţei)  în timp ce în 49% din şcoli şi 57% dintre licee se comunică problemele şi se cer soluţii pe loc. Aceasta, plus faptul ca informarea internă se realizează tot cu prilejul şedinţelor, a determinat ca acestea sa fie privite cu antipatie de participanţi şi să nu fie un instrument eficient managerial.

d. Relaţia delicată profesor - elev şi aruncarea responsabilităţilor pentru eşecul educaţiei de la profesori la părinţi şi invers. Având în vedere cele subliniate până acum problemele relaţiei elev/student-profesor devin explicabile. Dilema are soluţii nu în interior şi nici măcar la nivelul relaţiei şcoală- comunitate sau şcoală- părinţi, ci numai la nivel social. Câtă vreme media nu conştientizează rolul educativ pe care il are, şcoala românească nu va avea rolul pe care trebuie să îl aibă în societate.

e. (Aceasta este o presiune mixta, cu cauze interne şi externe). Birocratia pronunţată al cărei model este menţinut de relaţiile instituţionale actuale: frica de controale a dus "mania hârtiilor" la extrem. Există o "frică de semnătură" care are consecinţe multiple: a) traseul hârtiilor este voit neclar şi de aici şi responsabilităţile; b) cei care au nevoie de "hârtii" care par banale au un nivel ridicat de stres pentru ca nu ştiu dacă vor reuşi să ia semnăturile la termen şi c) stresul celor care au răspundere - pentru ca nu ştiu daca ar putea fi traşi la răspundere pentru "vini imaginare" cum ar spune Nichita Stănescu. Deci o parte importantă din timpul şi energia interioară se consumă inutil.

f. Să notăm şi o presiune cu efecte pozitive. Managementul educaţional a început să se dezvolte: managerii şcolari încep să aibă o atitudine mai potrivită cu misiunea lor de a conduce o organizaţie (altfel spus nu mai sunt doar profesori investiţi temporar cu putere legitimă). De asemenea şcoala a început să aibă o atitudine proactiva, de a se gândi la unele probleme din faza incipienta.

Spre deosebire de majoritatea lor covarsitoare, dupa ce am terminat-o de citit, nu adevarul istoric mi s-a parut cel mai interesant, ci IDEEA. Unii zic ca ar fi existat organizatiile pomenite in carte; altii, le contesta existenta; unii, zic ca personajul care apare langa Iisus in tabloul lui Da Vinci (Cina cea de Taina) ar fi o femeie; altii spun ca nu poate fi asa; iar daca ar fi – totusi – adevarat, unde este cel de al 12-lea discipol? Si alte contraziceri...

Ca sa fiu sincera, pe mine ma lasa rece toate acestea; de ce? Foarte simplu:

Fiecare om isi alege in viata un model: un actor, un scriitor, un personaj istoric, un cantaret etc; eu mi l-am ales ca model pe Iisus. De ce? Pai, daca a existat, a fost Omul perfect (cel putin, asa ne relateaza Biblia); daca nu a existat ci a fost plasmuit de o minte omeneasca, este personajul care reprezinta Omul perfect; iar eu imi doresc sa ma apropii cat mai mult de perfectiune, mereu am tins catre ea (asta nu inseamna ca am atins-o, nici macar cu un varf de deget, din pacate… ; mai am inca mult de lucru, in sensul asta). De ce sa vreau sa fiu asemenea unui om pe care poate ca nici nu il cunosc bine, cu slabiciuni, cu defecte... oricum le am pe ale mele, macar sa imi doresc sa scap de ele, in cat mai mare masura...

Asadar, exista doar doua variante. Acum, daca acest personaj a fost creat de un om, intrebarea mea este: ce minte omeneasca putea cuprinde in ea atata frumusete si intelepciune, atata daruire fata de oameni si – mai ales – fata de Dumnezeu? Pai… e cam greu de conceput asa ceva, cred ca doar o minte perfecta poate crea ceva perfect... hmmm, cam greu…  OK, avand in vedere ca aceasta varianta mi-e mult mai greu de acceptat si, in plus, din cate am citit, exista multe dovezi istorice in sprijinul existentei lui Iisus pe Pamant, prefer varianta trairii Lui, aievea. Asadar, am hotarat: Iisus imi poate sluji ca model, din toate punctele de vedere (mie, ca om).

Acum vine partea cea mai grea: cele relatate de carte sunt adevarate sau fictive? Sau fictiune plecand de la fapte concrete? Ei, sa il vad pe cel care poate dovedi (fara a putea fi atacata varianta lui, cu anti-argumente) care este adevarul! Se incumeta cineva? Ca, pana acum, am vazut sustinatori ai tuturor celor 3 variante dar nici unul nu a reusit sa ma convinga pe deplin.

(va urma - sigur!!!)