Postul. Mănâncă orice, obişnuieşte-te să-ţi lipsească, să simţi că împlinirea poftei e cu adevărat inaccesibilă.

Fă-te tuturor toate. Aşa învăţăm nu numai să ne sprijinim unii pe alţii, ci şi să facem tot felul de lucruri, care ne vor ajuta să supravieţuim.

Iubeşte. Întoarce obrazul. Scade ura. Nu ucide.

Roagă-te. Primeşti mângâiere şi simţi cum te ţine Dumnezeu în braţe. Numai El ne poate duce până la capăt.

Îngrădeşte-te cu ziduri de sfinţenie. Ca să nu te autodistrugi în răul din jur.

Ascultă. Rabdă. Nu-ţi fie frică să faci ceva dacă o faci din ascultare.

Sigur, ele trebuie ascuţite. Cu ajutor de sus, facem. Un post asupra căruia sigur voi mai reveni...

1. Exista o reclama la autoturismul Nissan, in care suntem anuntati cu mare pompa ca motorizarea Diesel e acum mai ieftina decat cea pe benzina. Scenariul meu: cum ar fi fost ca cel care a compus textul sa spuna acelasi lucru, dar in forma "acum, motorizarea pe benzina e mai scumpa decat cea Diesel". Inseamna acelasi lucru, nu?

2. Reclama care mie imi suna absolut imbecil, la Jacobs 3 in 1. Cea cu "Matei, concentreaza-te! Ana, ia-o mai usor! Andrei, clasic, desigur!". Voi cati Matei cunoasteti? Eu unul, supravietuiesc reclamei imaginandu-mi ca e vorba despre sfinti, in speta ca Matei si Andrei sunt evanghelistii....

Însă mai departe dezvoltarea continuă ca un model propriu zis, deci recurge şi  la unelte specifice ştiinţei, mă rog, ştiinţei pozitiviste. În faza sa finală, modelul economic devine aproape un exerciţiu matematic. Expresia modelului economic recurge astfel la cuvinte, diagrame, ecuaţii matematice, şi tabele conţinând cifre. În aşa numitele modele economice  neoclasice,  se folosesc în mod special diagramele pentru a descrie comportamentele destinate optimizării.

Succesul omului de afaceri american Ross Perot, supranumit şi  “miliardarul enigmă”,  se poate parţial explica prin folosirea intensă a diagramelor, –celebrele “Ross Perot charts”–, însoţite de o bună legendă, sau, cum spuneam, de „formularea problemei în cuvinte”. Este evident că valoarea folosirii cuvintelor potrivite se menţine şi după ce a fost trasată diagrama, nu doar la faza iniţială,  înainte de  diagramă, fază pe care noi am denumit - o „construirea unui trop literar”. 

Ce vrem să înţelegem prin sintagma „trop literar”?  Trebuie să înţelegem că nu există de facto „realitatea directă”. Conceptul de „realitate directă” a fost propagat de ideologia marxist- leninistă. Comunismul din România l-  a persecutat în mod special pe omul de cultură Constantin Rădulescu-Motru (1868 -1957) tocmai pentru că sistemul filosofic pe care îl construise acesta excludea credinţa în „realitatea directă”. Constantin Rădulescu-Motru spunea că se poate ajunge la realitate, de fapt se pot harpona anumite fragmente  din realitate,  numai prin folosirea principiului identităţii din logică. Ei bine,  tropul ca şi modelul ştiinţific sunt folosite de  omul modern,  chiar de omul postmodern, la fel cum folosea omul primitiv arcul şi săgeata pentru a prinde vînatul. Cu alte cuvinte, tropul şi modelul ştiinţific sunt arme vitale pentru omul modern şi  postmodern, ele sunt instrumente care îi asigură supravieţuirea. Această concepţie se cheamă „instrumentalismul logic”.

Titus Filipas

Interesul este un cerc în mijlocul căruia mă aflu, deplasîndu-l de fiecare dată spre direcţia în care busola simte magnetul. Şi cercul se transformă în sferă, pe măsură ce acoperă mai multe puncte. Mai departe se poate întâmpla orice: te întorci la primul nivel, te transformi în linie sau pur şi simplu dispare orice fel de graniţă.

Aşa-mi imaginez fenomenul extensiei, cel puţin într-o variantă 3D. Lăsînd la o parte joaca, startul se dă de la Eu. Oricât de altruist ar fi un om, instinctul de conservare dar şi cel de supravieţuire, cer obligatoriu ca această calitate paradoxală să stea în picioare.

Nicolae Iorga spunea că egoistul se priveşte ca ultim scop al creaţiunii: s-ar aştepta ca în clipa morţii sale să fie sfârşitul lumii.

Ca să împarţi dintr-un întreg, nu trebuie să ai siguranţa că rezervele pentru zile negre sunt pline ochi. Cu toate acestea, egoistul strânge în permanenţă ceva, adună ca şi cum ar sărăci într-o bună zi, fără motiv. Dar nu acesta este sfârşitul.

Sub orice formă a sa, egoismul este privit ca un minus la moralitate. O spune DEX: preocupare exagerată faţă de propria persoană şi de interesele personale, în dauna intereselor şi drepturilor celorlalţi.

Bineînţeles, face excepţie autocritica. În  astfel de momente, oricine are o scuză indulgentă pentru propriile gesturi, alegeri, hotărâri, etc. lipsite de mărinimie. Ba chiar, unii părinţi îşi învaţă progeniturile că e mai bine să ţină pentru sine comorile, decât să aibă puseuri de bun samaritean.

Orice om se naşte cu o doză de egoism dar ce-l determină să dezvolte această trăsătură? Că este de vină frica, lipsa nesfârşită sau pur şi simplu un obicei de siguranţă, este una dintre tendinţele acute care domină societatea.

]]> http://alergatorulcufaclie.wordpress.com/?p=119 Wed, 20 Aug 2008 15:15:21 +0000 alergatorulcufaclie http://alergatorulcufaclie.ro.wordpress.com/2008/08/20/iertarea-si-pretul-ei/ Atunci când ierţi pe cineva, te mişti în ritmul inimii divine... Dumnezeu a creat iertarea ca singura cale de a-Şi păstra vie povestea Sa de dragoste cu rasa umană. – Lewis Smedes

Trăirea în comunitate şi relaţii implică întotdeauna credincioşie şi dedicare: te poţi baza pe mine. Încălcarea acestei promisiuni zdrobeşte inimi. Nimeni nu poate iubi ca persoana căreia i-am încredinţat inima şi secretele noastre, şi tot aşa, nimeni nu poate răni aşa cum o face aceeaşi persoană.

Dumnezeu a creat o lume perfectă şi ,,foarte bună”. După ,,cădere”, ea a devenit ,,nespus de înşelătoare şi deznădăjduit de rea” (Cain, Lameh). Dumnezeu nu a renunţat la creaţie, ci a ales să o recreeze printr-o ,,operaţie spirituală” pe inimă. Această cale este IERTAREA. El Însuşi, în Isus Hristos a ales să plătească preţul regenerării relaţiei prin această metodă.

Cele 2 metode de a supravieţui cu durerea pe care alţii ţi-o provoacă sunt: răzbunarea – o lege pe care Lameh a dus-o la apogeu ,,70x7” sau IERTAREA – o alegere care duce la viaţă – dacă devine un mod de viaţă, asemenea respiraţiei, şi nu o numerotare încrâncenată: ,,Te-am iertat azi de 3 ori, de 4 ori. De câte ori trebuie să te tot iert?”

Pilda din Matei 18 ne ilustrează câteva lucruri:

1. Cât de mare a fost datoria pe care ne-a iertat-o Dumnezeu: imposibil de plătit!

2. Cine a suportat pagubele datoriei noastre: Dumnezeu – a plătit preţul în Isus Hristos

3. Datoria noastră este să urmăm modelul ceresc: iertarea datoriei ,,tovarăşului” meu.

Din pildă putem distinge 3 paşi ai iertării:

1. Hotărârea de a nu plăti cu aceeaşi cantitate egală de durere persoanei care te-a rănit. Asta înseamnă să suspenzi legea răzbunării şi gândul revanşei.

2. Iertarea vede omul, nu doar rana. Când ne doare, vedem doar rana şi durerea noastră şi uităm că celălalt este om, ca şi noi. Robul nemilostiv a fost iertat, dar nu a iertat pe semenul său. El nu a reuşit să vadă omul din spatele datoriei, ci doar datoria. Asta i-a adus nenorocirea.

3.Al 3-lea pas, în care constaţi că ai făcut un progres real în iertare este să doreşti binele real al persoanei respective – să speri din inimă lucruri frumoase pentru el.

Concluzie: Iertarea te costă durerea. Neiertarea te costă inima.

Marcel Şaitiş – prelucrare după John Ortberg,

,,Toţi oamenii sunt normali, până ajungi să îi cunoşti”

Cati nu am facut compromisuri pentru a pastra o relatie, o slujba sau chiar pentru a avea ce manca? Cred ca nu exista om pe acest pamant sa nu fi facut aceasta, dar mai greu avem curajul si siguranta de sine pentru a recunoaste.

Eu nu sunt nici curajoasa si nici extrem de sigura pe mine, dar ma deranjeaza faptul ca a trebuit sa accept unele lucruri  si sa tac in multe privinte pentru a obtine un anume lucru, fie chiar si siguranta ca, maine, cineva nu va urla la mine.

Din nou, nu ma refer la clasicele si atat de facilele compromisuri sexuale pentru obtinerea de bani sau posturi superioare, ci la acele compromisuri minore ce le facem zi de zi, lasand putin mai mult de fiecare data din demnitatea si senitatea noastra undeva pe drum.

In America, taci si inghiti pana ori fraieresti si iei banii cuiva ori  iti iei o pusca si omori totul in zare, dar aici n-ai incotro - fiindca te duce capul. Aici trebuie sa taci si sa suporti faptul ca vecinii tai sunt cretini, ca prietenii te enerveaza, trebuie sa suporti fitele colegilor - mai rau e cand ne raportam la cei de servici, unde trebuie sa bagi si un zambet gretos, nefiind de ajuns ca le suporti prezenta fizica. Iar astea sunt doar compromisuri de obicei, pe care trebuie sa le faci pentru a trai, vezi Doamne, intr-o societate civilizata. Unde o fi aia, habar nu am.

Mai rau ma deranjeaza cand trebuie sa accept situatii si intamplari si nu pot spune nimic pentru a indrepta ceea ce se intampla gresit pentru simplul motiv ca nu pot, nu am dreptul, pentru ca exista marea posibilitate sa fac mai mult rau decat bine. Sau poate pentru ca uneori am de castigat din compromisul altora si prefer supravietuirea decat adevarul si demnitatea.

Singurul gand care imi trece prin cap este urmatoarea zicala "capul plecat, sabia nu-l taie", dar cu siguranta te tarasti prin noroi dupa aia. Oricum pentru a putea trece mai departe trebuie sa taci si sa suporti, dar adevarul este ca niciodata nu se sfarseste lungul sir al compromisurilor pe care cineva trebuie sa le faca pentru a supravietui in lumea aceasta. Iar de fiecare data cand te gandesti ca ai scapat apare un nou rahat pe care trebuie sa-l inghiti pentru ca altii sa rada sau sa fie satisfacuti, iar tu sa treci mai departe si peste asta.

Toate tipurile de cancer descoperite în primele două stadii se vindecă în proporţie de 90 la sută

Diagnosticul „cancer“ nu mai înseamnă moarte

Până de curând, în România diagnosticul de cancer însemna şi moartea aproape sigură a bolnavului. În prezent, din cei 355.000 de bolnavi de cancer, peste 100.000 au şanse de vindecare totală, iar alţi 200.000 pot supravieţui până la 10 ani. Din păcate, aproape 70% dintre bolnavi vin la spital în ultimele stadii. „În primele două stadii, boala este vindecabilă şi se pot face tratamente, chiar şi cu intervenţii radicale, dar care duc la însănătoşirea totală”, afirmă conf.dr. Lucian Miron, preşedintele comisiei de oncologie din cadrul Colegiului Medicilor din România.Chiar şi tumorile descoperite târziu, în stadiile III şi IV, adică metastatice, au devenit boli cronice, spun specialiştii. Un astfel de bolnav poate trăi mai mult de 10 ani cu menţinerea calităţii vieţii şi fără dureri sau suferinţe. „Avem cazuri de metastaze osoase la cancere de sân cu supravieţuiri ce depăşesc 10 ani”, susţine conf.dr. Lucian Miron. La metastazele hepatice, rata de supravieţuire este de peste şase ani, iar la metastazele bronhopulmonare şi pe colon, de peste cinci ani.Specialiştii români spun că în 60 la sută din cancerele depistate în stadiul III rata de supravieţuire a ajuns la peste 10 ani.Dintre bolnavii descoperiţi în ultimul stadiu al bolii, 10% supravieţuiesc cinci ani, iar 5% pot trăi şi 10 ani. “În România, cancerele din stadiile I şi II se vindecă în proporţie de 90%. Cei mai mulţi bolnavi sunt însă depistaţi în forme avansate ale maladiei, dar chiar şi aşa rata de supravieţuire a crescut, în ultima perioadă, cu circa 40%, deşi este mai mică decât în alte ţări”, afirmă dr. Dana Stănculeanu, director medical al Institutului Oncologic Bucureşti.(preluare din gandul)

Dupa concertul Metallica, dupa B’ESTFEST, dupa concertul Massive Attack m-am uitat foarte atent pe strazi, ca un pervers, ca un batran impotent care spera la o mica tresarire, ca un voyeur aflat la cele mai alarmante cote ale voyeurismului. Se intampla ceva echivalent cu aurora boreala dupa aceste concerte, ar trebui sa isi rezerve cat mai multi romani si straini camere la hotel in zilele acestor concerte si sa iasa pe strada pentru a vedea cativa romani care sunt oameni. Nu trebuie ratata ocazia. Poti vedea perechi tinandu-se de mana, poti vedea oameni subtiri cu musculatura superb definita, vezi prieteni razand impreuna, vezi haine de un bun gust impecabil, vezi sclipiri in ochi, vezi mersul determinat al fiecaruia, vezi vitalitate, aspiratii, educatie, frumusete. Pentru cateva zeci de minute bortosii, tarfele, mafiotii, toapele, parvenitii, taranii, tiganii, gospodinele, prostii, angajatii multumiti cu telefon si masina de serviciu, vecinii care-si mananca de sub cur, stirile PRO TV-ului, Q7-urile, numerele de Germania, Italia, Spania puse pe masini pline de mitocani periculosi, femeile cu fundul lat si flescait etalat in pantaloni stramti, apa plata la bidoane de 5 litri, mersul ca de morsa, slapii, unghiile hidoase, urletele, privirea baloasa, taierea abuziva a copacilor, furtul institutionalizat, goana isterica si ridicola a tuturor putoilor urati si prosti pe strazile orasului - toate astea se dilueaza cateva zeci de minute. Doar cateva zeci de minute. Si daca nu ar fi un gest abuziv, lipsit de respect fata de acesti cativa oameni frumosi pe care-i vezi la concerte si putin dupa terminarea lor, ar trebui sa-ti scoti aparatul de fotografiat si sa le pozezi trasaturile asa incat sa-i poti arata copilului tau (daca vei avea sansa de a scapa de aici si de a-l face in alta parte la un moment dat) ca nu vii dintr-o tara plina de monstri. Sau macar sa le ai doar pentru tine si sa devina un fel de cort, sa-ti devina adapost, sa te straduiesti sa le privesti doar pe ele, cam asa cum te straduiesti sa te concentrezi numai si numai la aparatele de fitness in parc, seara de seara, de exemplu, incercand sa uiti ca in stanga ta este casa lui Becali si in dreapta se intalnesc cocalarii care isi tureaza motoarele stand pe loc, incercand sa te prefaci ca esti in mijlocul unei rutine de relaxare, nu in mijlocul unei rutine care pregateste o evadare.

Sau, in lipsa de poze, iti poti aminti de oamenii care te-au invitat si primit la ei in casa astazi. Oameni cu care ai vorbit despre cidru, pisici birmaneze, imposibilitatea de a mai iesi pe strada in Romania. Imposibilitatea de a mai iesi CU ADEVARAT pe strada. Nu ma refer la incercarea devenita deja ridicola de a mima o plimbare, o adaptare, o impacare. Sa ii asculti pe acesti nou intalniti spunand cum nu se mai poate iesi pe strada in Bucuresti, cum nu se poate face nimic aici, de fapt. Pe de-o parte, te bucuri pentru ca tocmai ti se reconfirma faptul ca nu ai innebunit, ca nu esti tu de vina, ca nu ai devenit asocial strict din cauza propriilor deficiente. Pe de alta parte, tristetea ta cade inca niste metri buni si iti dai seama ca ridicarea se ingreuneaza. Iti dai seama ca nu are nici un rost sa te mai prefaci si ca data viitoare cand cineva iti va spune “hai, ma, ca nu e chiar asa de rau” sau “sa stii ca eu am avut o seara superba” sau “cred ca nu stii unde sa cauti” va trebui sa iti sustii ferm convingerea, va trebui sa spui clar si raspicat adevarul: “Traim in cea mai urata tara pe care am vazut-o de cand m-am nascut si pana astazi”. Si nu o spui cu sete, nu mai ai vlaga, nu mai ai nici macar puterea de a fi nervos, furios, disperat.

Dar mai bine continui sa-i asculti pe oamenii care te-au invitat astazi la ei in casa cu toate ca nu te cunosteau pana astazi. Ei pleaca in Noua Zeelanda. Nu au nimic aranjat acolo, au doar bani pentru biletele de avion. Sunt convinsi ca in Noua Zeelanda nu a auzit mai nimeni de romani, despre oroarea acestei natii si acestei tari, asta le da siguranta, asta le da un minimum de speranta. Ce poti sa faci? Poti sa-i imbratisezi, sa-i tii strans cateva secunde si apoi sa pleci. Ei sunt vii iar tu esti mort.

Mergi catre casa prin bezna obisnuita a Bucurestiului, speri ca nu vei fi injurat, scuipat, agatat, lovit cu masina, urci pe scara care miroase a meschinarie, hoit si ceapa, intri in casa si cauti lucruri de care sa te agati, lucruri pe care le faci pe ascuns, lucruri la care nu primesti feedback in Romania, lucruri care sunt considerate niste copilarii, niste prostii, lucruri care tin de intimitate, identitate, ereditate. Te repui pe picioare cu tot ce ai ascuns la tine in casa, redevii ce iti amintesti tu ca erai inainte ca Romania sa ajunga la acest stadiu incontestabil de monstruozitate. Pentru ca a doua zi sa ai ce sa dai la distrus. Imaginati-va cum ar fi sa iesi maine slabit, asa cum esti acum. Supravietuirea ar fi imposibila.

M-am gandit foarte serios la corectitudinea gandurilor mele intr-o anumita privinta. M-am gandit o zi, doua zile, trei zile, am intrerupt ideea, am luat-o de la capat. M-a preocupat. Ca principiu. O sa-i spun “principiul cersitului”. Nu cersitul fara echivoc, cel de la stop, de pe strazi, din fata supermarket-ului ci celalalt cersit: ala “cu stil”, de la televizor. Vesnica cerseala inadmisibila, dezgustatoare de la televizor, cerseala sprijinita si de presa scrisa, daca ai noroc. Apeluri facute pentru oameni cunoscuti, apeluri facute pentru oameni necunoscuti. Conturile, tot timpul conturile alea insirate pe ecran, indemnul de a ajuta. De a da. Apelurile lacrimogene, toata milogeala. Nu, nu vreau sa aud ca orice modalitate de a ajuta un om este corecta, mai ales cand este vorba despre “o boala grava”. Cancer, cum ii spun eu.

Nu vorbesc astazi despre ochi lipsa, picioare taiate, urechi crescute in frunte, zece frati stand in aceeasi camera si facand sex intre ei, lipsa de apa potabila, la astea am devenit imuna. Si nu sunt doar eu de vina. Ce sa fac? Daca de ani de zile vad si aud aceleasi lucruri, am ajuns la o saturatie greu de clintit. Toate cazurile seamana intre ele, toata lumea se straduieste sa planga si nu plange, toata lumea vrea bani, de cele mai multe ori pentru a pleca in China.

Eu vorbesc despre valul asta de cancer. In ultima vreme s-a mai rafinat si cersetorul roman de la televiziune si am vazut ca intra si Belgia, Germania si Austria in calcul. Nu pot sa cred ca nu poti trece printr-o boala cu demnitate, nu pot sa cred ca, mai ales in cazul persoanelor publice, nu se poate face in asa fel incat sa-si rezolve problemele financiare altfel decat cersind la televiziune in diferite moduri. Ca sa nu mai spun ca nici nu sunt sigura ca disperarile astea convinse “e un doctor extraordinar in Bruxelles”, “acolo au alte posibilitati”, “tratamentul este mai complex acolo” sunt perfect justificate. La romani un lucru e sigur: daca ai cancer, plateste statul la greu, poti sa faci chimoterapie pana cand ai 100 de ani si 30 de kilograme, e un lux pe care il primesti gratuit si fara ca medicii sa cracneasca. Bun, sa zicem ca uneori e nevoie si de operatii, de acord. Sa zicem ca la noi doctorii nu se pricep. Nu stiu cat de putin se pricep, stiu, intr-adevar, ca sunt niste spagari dezinteresati de meseria pe care o fac, asta stiu, da. Stiu ca spitalele sunt o mizerie si ca asistentele sunt niste scarbe. Sa zicem ca vrei sa pleci in alta tara, sa faci tratament intr-un spital care nu e in Romania, cine nu ar vrea? Dar asta este o dorinta care nu tine de supravietuire, nu mori daca stai in Romania, nu e cu “sa o ajutam sa supravietuiasca”, e cu “sa o ajutam sa supravietuiasca in conditii foarte bune”, optezi sa faci un tratament in conditii mai bune decat aici iar pentru asta televiziunile ne cer bani, ajungand la somatii jignitoare ca cele facute de doamna Anca Florea la VDTV in ceea ce priveste “salvarea” Ancai Parghel, somatii care spuneau ca oamenii bogati ar trebui sa o sustina pe Anca Parghel pentru ca ei tot au facut banii necinstit.

Ramanem la cazul Ancai Parghel pentru ca este cel mai proaspat. Emisiuni despre situatia ei, retrospective, teledon, emisiuni care nefiind despre ea i-au fost dedicate, asa incat sa se justifice afisarea conturilor pe ecran, unul dintre copiii ei aparand la televizor si spunand ca trebuie sa o salveze pe mama. Din respect pentru cei care traiesc, sufera si mor cu demnitate, acceptand in lipsa altei posibilitati tratamentele din Romania atunci cand se imbolnavesc de cancer, eu as sta pe ganduri inainte de a face o intreaga campanie de cersit.  In plus, nu se spune niciodata exact pentru ce ar trebui sa se dea bani. Nu se spune exact boala (se banuieste), nu se spun exact diagnosticul, stadiul bolii, numele clinicii la care ar trebui sa se ajunga, numele doctorului si asteptarile, telul medical. Ba chiar l-am vazut pe unul dintre baietii doamnei Parghel spunand ca sunt nenumarate posibilitati, in Elvetia, in Germania, in Marea Britanie, era agasat, “nici nu mai stie”. Pai, la 200.000 Euro ceruti ar trebui sa stie exact unde se duce si de ce, ce se va intampla pas cu pas, speram ca este un calcul facut la sange, pe zile, pe ore, pe minute, pe milimetru, pe miligram. Nu mi se pare corect sa nu ne mai intereseze cati bani dam doar pentru ca este vorba despre cancer, nu mi se pare corect sa spunem “trebuie sa traiasca” cu o fata terminata si incercanata. Sigur ca trebuie sa traiasca. Toata lumea trebuie sa traiasca. Dar daca vrei sa primesti ceva, macar ai decenta de a spune pentru ce iti trebuie exact acel ceva. Si, fie ca omul pentru care ai cerut supravietuieste sau nu, ai decenta sa spui cum s-au cheltuit banii si cati au ramas, eventual investeste-i intr-o cauza asemanatoare, nu ii tine ca sa-ti alini suferinta dupa pierdere sau ca sa celebrezi insanatosirea. Ca privitor al acestui gen de situatie, nu te complace in atitudinea femeilor prostute si neintelese care se sustin una pe alta in slabiciuni marunte pe diferite site-uri, blog-uri, forumuri scriind “conteaza ca e sanatoasa, cine se mai gandeste la bani?”. Eu ma gandesc la bani. Eu. In spiritul corectitudinii. In spiritul coloanei vertebrale. In ideea ca din banii ramasi ar putea fi ajutati multi alti oameni. Din respect pentru cei care stiu sa sufere cu o demnitate care te impietreste, care te obliga, care te transforma. Pe mine, cel putin. Vad ca pe altii nu.

Imi imaginez cum multe din femeile “inimoase” gandesc ca o sa vad eu cum e sa fii in situatia asta trista.

1. Nu au de unde sa stie daca am fost sau nu.

2. In cazul in care voi cere cuiva ceva, inseamna doar ca imi voi calca demnitatea in picioare si ca voi fi jalnica, intreaga tinuta stransa in viata mea se va duce naibii si sanatatea, in cazul in care o voi obtine, va ramane vesnic patata de felul nedemn in care am obtinut-o. Da, pentru mine va conta.

3. Nu, nu cred ca “sanatatea e mai buna decat toate”. Are un loc important dar nu trebuie sa calce orice in picioare.

-          obişnuinţe şi rutine ;

-          teama de  propriile greşeli ;

-          eresuri ;

-          educaţia ;

-          specializarea ;

-          frica de consecinţe ;

-          ponderea soluţiilor precedente ;

-          ‚adevăruri absolute’ ;

-          principii ;

-          teama de schimbare ;

-          confortul cu modele secvenţiale deja probate ;

-          certitudini false ;

-          plictiseala ;

-          dubii

-          autocritica ;

-          stressul ;

-          politeţea ;

-          teama de a nu părea infantil ;

-          repulsia faţă de  comportamentul ludic ;

-          limbajul ;

-          vîrsta ;

-          lipsa de timp ;

-          un Ego supradimensionat.

   Diferenţa ce separă  succesul de  insuccesul implementării unui proiect al  întreprinderii (organizaţiei) nu se ascunde atât în ‚calibrul de capacitate personală’ al angajaţilor întreprinderii (organizaţiei) faţă  de personalul unei alte întreprinderi (organizaţii) altminteri similare, cât în gradul în care angajaţii  întreprinderii (organizaţiei)  sunt folosiţi la întregul lor potenţial uman. Astfel fiecare contribuţie personală la implementarea unui proiect al  întreprinderii (organizaţiei) trebuie stimulată, evaluată, valorizată. Acesta este de fapt şi fluxul normal, direct, major,  prin care se creează  valoare în activităţile  unei  întreprinderi (organizaţii). 

   Majoritatea  problemelor de gestionare a unei întreprinderi (organizaţii)  înfăţişează  următoarea faţetă neplăcută : se pare că ele nu sunt  automat  rezolvate prin  implementarea celei dintâi  idei  care  vine în mintea cuiva din personalul managerial. S-a  dovedit,  în multe situaţii de management, că pentru a se obţine cea mai bună dintre soluţii, este  important să   se  considere mai întâi o serie de   soluţii posibile. Astfel,  în primele faze ale unui proiect implementat într-o întreprindere (organizaţie)   este necesar să fie constituită  o echipă capabilă să răspundă la întrebări precum : „Ce ?”, „De ce ?”, „Cum ?”, în legatura cu dezvoltarea proiectului respectiv. Aceasta ‚deconstructie’ serveste la definirea sau descompunerea ‚provocarilor’ tematicii, si ea se dovedeste foarte eficienta pentru identificarea radacinilor unei probleme. Una dintre cele mai cunoscute cai pentru aceasta  abordarea intelectuala creativa e desemnata cu apelativul  ‚brainstorming’,  sau ‚furtuna mentala colectiva’.

   „Furtuna mentala colectiva” este cea mai folosita  tehnica de gandire creativa in echipa. In general, analiza unei probleme cu o formulare vaga la inceput este precedata de un proces de  „brainstorming”. O sedinta de ‚brainstorming’ este un ‚foc de artificii’ ideatice care nu ar avea loc in conditii normale.  Este o sedinta de „imaginatie aplicata”. Numele ‚brainstorming’ este dat unei situatii cand un grup de persoane se reunesc  cu scopul special de a „genera idei”  pe o anumita  arie de interes. Folosind reguli care indeparteaza toate sursele de inhibare,  persoanele grupului respectiv pot gandi mai liber, pot antama zone rationale noi,  reusesc  astfel sa creeze o multime de idei  adecvate situatiei respective, idei dintre  care se  culeg  solutiile care vor fi implementate in prima faza.

   Procesul intelectual de tip “brainstorming”, --traducerea ad litteram este „furtuna mentala”, dar aceasta alternativa romaneasca pentru “brainstorming”  pacatuieste prin faptul ca este excesiv de romantica, amintind expresii deja existente in limba romana, precum : „furtuna si elan”, ori „furtuna si tensiune”--,  nu se refera la un singur individ, ci consta dintr-o generare libera si neinhibata a ideilor intr-o sedinta de grup, de fapt o echipa de „white collars”,  angajati intelectuali ce lucreaza pe o tema data,  asupra unui subiect  impus de  echipa manageriala a intreprinderii (organizatiei)  care  sponsorizeaza sedinta respectiva. Fiecare dintre participantii la aceasta sedinta de  “brainstorming” este liber sa-si exprime  opiniile intelectuale, in general fara sa  rezulte pentru el vreo amenintare in urma exprimarii acelor opinii. Exista  deci oportunitati egale pentru  toti de a-si exprima acele idei care raman pana la capat „politiceste corecte”.  Un proces de tip “furtuna mentala colectiva”  este oarecum complementar, --fara sa fie neaparat antagonist--, unui proces decizional, insa el construieste o lista de optiuni  din care poate alege in final acea persoana decidenta ‚de la virf’ care isi asuma responsabilitatile –dar si drepturile--  gestionarii sistemului. Se subintelege ca atunci  cand  personalul managerial de la virful unei intreprinderi (organizatii) are obiceiul constant de a  ignora ideile angajatilor, nu are nici un sens sa fie organizata  vreodata o sedinta de „furtuna mentala colectiva” in intreprinderea  (organizatia) respectiva.

   Se afirma ca in general procesul  de  “brainstorming”  creeaza o  atmosfera de  creativitate deschisa. «Autostopismul » (« hitchhiking”) in folosirea ideilor este de asemenea incurajat intr-un proces intelectual de tip “brainstorming”. De altminteri in mod obisnuit sesiunea  de ‚brainstorming’ nu porneste de la o idee originala. Procesul  de  “brainstorming”  asigura principial conditiile ca nici una dintre ideile cunoscute de catre membrii grupului sa nu fie pierduta. Nu treceti cu vederea ceea ce pare a fi evident ; uneori solutia evidenta este cea mai buna. 

   Desigur, unul dintre primele raspunsuri ce trebuie dat atunci cand se pune problema unui ‚brainstorming’ este la intrebarea foarte specifica daca  este intr-adevar necesara efectuarea unei sesiuni de ‚brainstorming’.  Caci, de pilda, o sesiune de ‚brainstorming’ nu este cel mai potrivit demers pentru abordarea unei situatii care necesita o analiza. De asemenea trebuie evitata  o sesiune de ‚brainstorming’ in hotararea propriu-zisa ca act managerial definit prin sintagma „luarea deciziei” (‚decision making’), care este in esenta o judecata  de valoare. Bineinteles ca este nevoie sa fie  analizate ideile exprimate intr-o „furtuna mentala colectiva”, bineinteles ca trebuie sa fie judecate valorile ideilor exprimate intr-o sedinta de ‚brainstorming’, dar aceasta se va face in procese ulterioare procesului de  ‚brainstorming’, si nu vor implica tehnici de ‚brainstorming’. 

2)Schimbarea de perceptie prin procesul de brainstorming

   Cand este necesar sa fie folosit procesul de “brainstorming” ? 

   Numai la problemele a caror rezolvare  cere o schimbare de perceptie este necesara organizarea unei sedinte de ‚brainstorming’.   Intr-adevar,  se stie ca problemele a caror rezolvare nu pretinde  „alt punct de vedere”, o „schimbare de perceptie”, deci problemele pentru care exista deja „formule”, pot sa fie cel mai bine solutionate prin calcule matematice, ori printr-o simulare  pe  computer. De asemenea nu este cazul  planificarii unei sesiuni  de ‚brainstorming’ daca personalul managerial are  deja la dispozitie cateva solutii calitative. Timpul si costurile unui ‚brainstorming’ sunt economisite prin  implementarea unei  solutii cunoscute si aplicate in mod  curent. Managerul  trebuie  doar sa aleaga care anume dintre ele poate sa fie folosita in conditiile date, insa actul decizional  se realizeaza intr-o atmosfera complet straina spiritului furtunos de ‚brainstorming’.

   Complementar situatiilor in care devine stringenta o „schimbare de perceptie”, activitatea intr-un proces intelectual de tip “brainstorming”   este folosita pentru a uni, in jurul unor idei comune,   a unor idei impartasite,  persoanele din grupul respectiv, avand sau  exprimand initial opinii  diverse. Sesiunea de ‚brainstorming’  motiveaza angajatii intreprinderii (organizatiei) chiar si fara o recompensa financiara suplimentara, deorece le creeaza sentimentul foarte real si justificat ca astfel au devenit membrii unei echipe implicate in rezolvarea problemelor mari ale intreprinderii (organizatiei). Se mai considera ca prin organizarea periodica a sedintelor  de ‚brainstorming’ intr-o întreprindere (organizatie) se poate ajunge la o atmosfera de lucru mai buna in intreprinderea respectiva ;  libertatea de gandire a unei sesiuni  de ‚furtuna mentala colectiva’ ajunge sa infiltreze si  mediul de lucru normal al întreprinderii (organizatiei).

   Abia dupa un enunt care descrie aria problemei, si dupa ce s-a decis ca furtuna mentala colectiva este singurul instrument managerial valid prin care se poate cauta o solutie, se va hotari cine va conduce sedinta de ‚brainstorming’ si cine va participa. Cel care face alegerea grupului de participanti la ‚furtuna mentala’ trebuie sa favorizeze  in primul rand  persoanele  despre care stie deja ca vor  intelege  repede ‚aria problemei’,  dupa ce afla enuntul statuat la care urmeaza sa fie cautate solutii. In cartea sa "Managing Creativity: A Practical Guide to Inventing, Developing and Producing Innovative Products" , Donna Shirley, profesoara la facultatea de inginerie de la  Universitatea din Oklahoma, sublinia  importanta  care trebuie acordata de catre facilitator cunoasterii tipurilor de personalitate din grup, pentru succesul unei sesiuni de brainstorming.

   Exista multe abordari taxonomice ale personalitatilor. Donna Shirley afirma ca experienta ei ca ‚facilitator  de brainstorming’ i-a permis sa constate o dihotomie majora. Astfel, exista o categorie de personalitati a caror activitate mentala este foarte eficace in generarea pura a ideilor simple, daca nu chiar singulare; apoi, a doua categorie este formata din acei oameni care sunt foarte eficienti in gasirea unor paralele si conexiuni intre varii idei.   Dar  calea de abordare a tipologiei personalitatilor nu este unica. Din punctul de vedere al psihologiei clasice, se stie, exista etichetele care  disociaza  doua grupuri : „introvertitii” si   „extrovertiti”. Desigur, toti sunt oameni perfect normali, insa dupa marturia cercetatoarei  Donna Shirley care descrie  operational  deosebirea,  chiar si in caracterizarea persoanelor care lucreaza la N.A.S.A.  se tine cont, --cu succes, se pare--,  de aceasta clasificare tipologica.

   Mixajul unor personalitati –ca profil psihologic—diferite in fluxul  creativ extinde  foarte mult anvergura  ideilor exprimate. Cu siguranta, mai multe tipuri de personalitati ofera mai multe perspective.

   Din punctul de vedere simplificator al utilizatorului rezultatelor unei sedinte de ‘brainstorming, exista doua tipuri de persoane importante in echipa : Cei care sunt capabili sa propuna idei noi, si cei care sunt capabili sa le adapteze si  sa propuna coalescenta ameliorativa a ideilor  simple dar incomplete fata de dimensiunea tematica. Coalescenta ideilor generate de altii constituie o faza de gandire convergenta.

   Numarul ideal de persoane in echipa de lucru trebuie ales printr-un  compromis  intre oportunitatea  diversitatii de personalitati si evitarea aparitiei frustrarii si nervozitatii printre participanti,  pentru ca nu le mai ramane alocat  segmentul de timp pe care sa isi expuna ideea.  Pentru numarul ideal, s-a creat deja mitul celor „12 participanti”  ;  alt mit este acela ca forma ideala a „pupitrului de lucru” este masa rotunda, in mijlocul careia trebuie sa fie asezat un obiect care sa atraga mereu atentia. Simple mitologii.  De fapt mitul influentei  pozitive miraculoase a formei geometrice asupra psihologiei participantilor este spulberat imediat ce asezi la o ‚masa rotunda’ (literalmente) doua persoane care altminteri se gasesc intr-o relatie ierarhica vertiginoasa ; aceasta situatie va conduce la inhibarea persoanei de rang inferior in piramida organizatiei. Insa  devine important sa fie ajustate stilul si maniera de management a fiecarei  sesiuni in functie de subiectul propus,  si de  participantii  implicati.

3)Rolul facilitatorului de brainstorming     

Managerul de brainstorming, deci persoana  care conduce sedinta de ‚furtuna mentala’,  se mai cheama  ‚facilitatorul de  brainstorming’. S-a constatat cu nu orice fel de persoana poate pregati, conduce, si finaliza cu succes o „furtuna mentala colectiva”. Unui  facilitator de brainstorming i se cere sa posede un  simt  al explorarii, ca mijloc de implinire a dorintelor. Acest simt natural de explorare ii permite sa fie un bun ghid al sedintei de cautare a unor idei noi. Un bun facilitator de  brainstorming impune  o dimensiune de importanta cruciala eficientei procesului. Prin eficienta intelegem aici adaugarea de valoare prin cresterea numarului de idei produse. Practic se constata augmentarea  cu un ordin de marime  daca se face comparatia intre numarul de idei exprimate fara facilitator si cele exprimate intr-o „furtuna mentala colectiva” condusa de un facilitator. Cum se ajunge la aceasta performanta ? In primul rand trebuie sa tinem cont de faptul ca procesul de ‚brainstorming’ in sine le permite indivizilor ce participa la sesiune sa genereze idei noi intr-un mod aleatoriu, insa regulile sale nu pot impune si nu pot mentine un ritm. Facilitatorul de ‚brainstorming’ este acela care vegheaza ca generarea ideilor de catre membrii grupului sa nu se transforme, dintr-o activitate aleatoare, intr-o activitate haotica.  Facilitatorul trebuie sa construiasca un context pentru sesiunea de ‚brainstorming’,  si un cadru pentru activitatile de ‚brainstorming’. Facilitatorul va fi  capabil sa identifice corect  parametrii procesului, sa transmita informatiile tehnice necesare participantilor, si sa isi organizeze intr-o metodologie personala si intuitiva procesul   extractiei  eficiente  a ideilor noi, --‚curba de invatare’--,  astfel incat sa impuna si sa intretina un ritm constant in derularea   sedintei.

  In plus, facilitatorul trebuie sa fie constient ca pentru asigurarea ‚castigului’ in  amplificarea numarului de idei, el trebuie sa gestioneze si implicarea participantilor la sesiune, impreuna cu sensibilitatile personale create direct de aceasta implicare la  „furtuna mentala”.   In ceea ce priveste menajarea sensibilitatilor, facilitatorul nu trebuie sa focalizeze atentia asupra performantei individuale a nici unei persoane din echipa, pentru ca induce astfel inhibitii si temeri care vor fi manifestate in urmatoarea sesiune de ‚brainstorming’. Prin repetare si amplificare, exista si riscul ca  incidente de genul acesta sa afecteze sansele unei tranzitii  reale spre creativitate in cultura intreprinderii (organizatiei) respective ; sa nu uitam ca prin  creativitate se adauga valoare,  ceea ce este esential pentru succesul intreprinderii.

   Un bun facilitator de brainstorming trebuie sa dezvolte propria capacitate de a asculta cu atentie si de a comunica.

   Un  facilitator de brainstorming trebuie sa fie  obiectiv, dar  in acelasi timp sa nu se mentina  prea indepartat de febra intelectuala ce se instaleaza uneori intr-un   proces  creativ derulat cu succes.  

   O cunoastere anterioara a participantilor la sesiune de catre  facilitator ii permite sa evalueze nivelul de ‚energie mentala medie’ –desigur, folosim termenii ca  o metafora--, a grupului de ‚brainstorming’.

   In cadrul pregatirii facilitatorului pentru sesiunea de ‚brainstorming’, este importanta alcatuirea  unei liste de intrebari,  exercitii si reactii la posibile scenarii care pot apare in desfasurarea sedintei.

   Facilitatorul  sesiunii trebuie sa statueze dintru inceput ca nici un raspuns nu va fi considerat gresit, sa permita exprimarea ideilor de catre toti participantii,   sa urmareasca printr-un  control persuasiv aplicarea   corecta a regulilor de ‚brainstorming’,  --adica mai curand in spiritul decat in litera lor--, si  nu trebuie sa permita exprimarea  de judecati asupra ideilor sugerate.

   In esenta, un facilitator de ‚brainstorming’ trebuie sa prezinte subiectul, sa asigure controlul bugetului de timp precum si respectarea regulilor conventionale. Pe intervalul de timp al desfasurarii sesiunii de ‚brainstorming’ propriu-zise, facilitatorul trebuie sa monitorizeze de maniera constanta ‚corectitudinea’ activitatii de grup, deci conformitatea cu principiile desfasurarii unei „furtuni mentale colective”, si sa introduca ajustari, atunci cand este necesar. 

   Este important pentru facilitatorul de ‚brainstorming’ sa realizeze faptul ca propria lui  formulare  de idei intr-o sesiune de ‚brainstorming’ nu urmeaza regulile pe care le respecta  ceilalti participanti, intrucat el trebuie sa isi evalueze ideile inainte de a le exprima.

   Nu doar  numarul de idei  generate  intr-o sesiune de  brainstorming este important, ci si felul cum sunt  prezentate ideile este  important in furnizarea de  stimuli  efectivi si  multipli pentru mentinerea continuitatii fluxului creativ. O sarcina mai dificila care i se pretinde facilitatorului de brainstorming este „reaprinderea creativitatii”, atunci cand  ritmul generarii ideilor treneaza.

   Procesul creativ constituie o experienta complexa in care raspunsurile individului la ‚problema propusa” isi afla probabil radacinile intr-o capacitate de supravietuire a omului prin adaptarea sa la situatii noi. Datorita acestui sentiment natural de “lupta pentru supravietuire”, intr-o sedinta de ‘brainstorming’ vor fi exprimate si idei relevante pentru tematica propusa. De multe ori in lumea in care traim, aceasta capacitate naturala de supravietuire ia forma unei culturi a creativitatii. In cadrul acestei culturi, facilitatorul  este pus uneori in situatia de a fi nevoit sa reformuleze  enuntarea proiectului, insa fara sa ii modifice tinta, daca spera ca alta frazare  va fi  elementul de ignitie a creativitatii. Matematicianul si poetul roman Dan Barbilian (Ion Barbu) stia ca exista o polarizare si o potentare reciproca a cuvintelor. Prin schimbarea unui singur cuvant dintr-o fraza cu  sinonimul sau, intreaga fraza capata alta ‚polarizare’ si isi modifica, uneori profund,  semnificatia. Recurgeti  la un ‚dictionar de sinonime’ (thesaurus) pentru alternative la cuvintele-cheie  prezente in enuntarea  temei de ‚brainstorming’ si inlocuiti-le in frazarile initiale pentru a le rescrie in alt ‚format’. Constituie aceste noi frazari surse de creativitate ? Daca nu,  cautati de asemenea antonimele cuvintelor si construiti propozitii in care lucrurile sunt vazute altfel ; este posibil ca de aici sa apara solutii. Propuneti marcarea deosebirilor dintre enuntul modificat si enuntul solutiei curente.  

   Dincolo de dictionarele de sinonime si de antonime, la ora actuala exista programe  generative pentru  PC cu scopul de a facilita realizarea sedintelor de ‚brainstorming’.  Prin ‚programe  generative’ intelegem  programe care produc „idei noi”, plecandu-se de la o idee furnizata de utilizator, de fapt o fraza corecta gramatical si cu semnificatie pentru utilizator. Intrucat scopul sesiunii este acela de a produce idei exagerate, a caror valoare nu este judecata  in prima  faza, programul genereaza pseudo-reprezentari ontologice aleatorii, desigur, numai conventional denumite „idei”. In studiile din domeniul Inteligentei Artificiale se foloseste conceptul de ‚reprezentare ontologica’, dar in realitate computerul nu intelege nimic, el urmeaza doar niste reguli de corectitudine gramaticala. Caci pentru computer, cuvintele nu se afla niciodata intr-un ‚context semantic’, ci doar in relatii gramaticale.   In Inteligenta Artificiala, aceste ‚reprezentari ontologice’  produse cu totul si cu totul artificial de un computer,  la randul sau construit urmandu-se vechile reguli inventate in secolul XIX de Charles Babbage,  sunt considerate, --printr-o  conventie, subliniem--, „fragmente de gandire”, nu constituie ‚gandire autentica. Dar pentru specialistii in programe generative, faptul ca ordinatorul nu este constient, ca el este in realitate doar o masina, nu conteaza prea mult. Ei isi  apara punctul de vedere cu o argumentatie mergand pe linia urmatoare : ‚Atunci cand Thomas Alva Edison a inventat fonograful, el inventa si principiile unitatii de floppy disc dintr-un PC actual, dar Edison insusi nu era constient de faptul acesta’. Programele generative pentru ‚brainstorming’ exploreaza exhaustiv toate interactiunile dintre cuvintele unei fraze care creeaza ‚polarizari’ semnificative numai pentru om, nu si pentru computerul care le-a generat.

   Atunci cand indeplineste functia de facilitator de ‚brainstorming’, Donna Shirley incearca sa incorporeze o  varietate de  tehnici ceva mai umane pentru mentinerea ritmului de cautare a ideilor,  inclusiv propuneri de  metafore  pentru fiecare  situatie  noua foarte specifica. Metaforele introduse de facilitator sunt  idei „trigger”,  idei  de stimulare. Dar in general, pentru ca  sintem pe terenul  metaforelor necesare, sa   completam  ca facilitatorul unei sedinte de ‚brainstorming’ joaca rolul unui stimulator de ritm cardiac, de „pace-maker”, pentru inima tematica a sedintei de ‚brainstorming’.

   Munca un secretar al sedintei de ‚brainstorming’, cu sarcina de a consemna  ideile exprimate de ceilalti participanti, este de asemenea foarte utila, cel putin prin faptul ca reduce presiunea psihica asupra facilitatorului.   Bineinteles ca facilitatorul poate  utiliza si  un magnetofon, o camera video, urmand ca ideile sa fie transcrise cat mai rapid, pentru a putea fi prelucrate mai departe printr-un alt instrument managerial. Este evident totusi ca, desi facilitatorul reuseste sa mentina un ritm constant al producerii de idei noi in proces, exprimarea lor ramane inca aleatoare in esenta ei. Ordinea si determinismul vor fi introduse de alt tip de instrument managerial.

   Facilitatorul trebuie sa fie de asemenea atent la  dinamica prezentarii ideilor,  pentru ca exista in permanenta pericolul ca opiniile unui participant, frecvent exprimate, sa domine sesiunea.

   Problema prezentata de catre facilitator trebuie sa fie „internalizata” de catre fiecare participant al echipei de ‚brainstorming’ ; in sensul terminologiei folosite de Inteligenta Artificiala, aceasta „internalizare” a problemei inseamna construirea unei reprezentari ontologice de catre fiecare individ, folosind datele propriei experiente.

   Care sunt atitudinile standard fata de sedinta de ‚brainstorming’ printre participanti ? Acele persoane care manifesta  o inclinatie naturala catre creativitate considera participarea la sesiunea de ‚brainstorming’  drept o „experienta holistica”; in timp ce  persoanele care dovedesc  mai curand inclinatii spre gandirea logica vor considera participarea drept  proces in care se urmeaza reguli logice ce stimuleaza gandirea unei probleme din alta perspectiva. Insa, indiferent de inclinarea naturala a fiecarei  persoane, --fie mai mult spre intuitia creativa, fie preponderent spre gandirea logica--,  este important ca fiecare participant sa respecte protocolul bine testat pana acum dupa care trebuie sa decurga „furtuna mentala colectiva” pentru a produce idei. Mai este  evident ca mediul fiecarei sedinte de ‚brainstorming’ se adapteaza mai mult unora decat altora dintre persoanele participante, dar regulile sunt suficient de flexibile incat sa convina tuturor.

4)‚Furtuna mentala’ ca un proces  de ‚gandire ascendenta’

  Sedinta de ‚brainstorming’ este de fapt un tip particular de instrument managerial aplicat intr-o întreprindere (organizatie). Acest  instrument managerial a fost probabil inspirat de ideea „grupurilor de reflectie” (‚think tanks’) asupra problemelor, care  au fost initiate in Statele Unite  ale Americii  in perioada interbelica, ideea fiind stimulata de politica „New Deal” a presedintelui Frank Delano Roosevelt. Deci se mai poate spune ca o echipa de ‚brainstorming’ este un fel de „grup de reflectie” ad hoc si local, format intr-o întreprindere (organizatie) la cererea conducerii întreprinderii (organizatiei) respective,  un „grup de reflectie” care in general se dezintegreaza dupa generarea ideilor, care vor preluate si prelucrate ulterior prin mijlocirea altor instrumente manageriale.

   Se pare ca ideea sedintei  de ‚brainstorming’ a aparut in anul  1941, cand  Alex Osborn, un director de companie care lucra in domeniul publicitatii,  a observat ca sedintele foarte conventionale din cadrul companiei sale  inhibau generarea de idei noi, si a propus reguli special concepute incat sa stimuleze generarea de notiuni  noi in cadrul unui colectiv care antama o noua tema, un nou proiect publicitar  in cazul concret al companiei conduse de Alex Osborn.

   In acord cu propria definitie propusa de insusi Alex Osborn, o sedinta de brainstorming este „o tehnica de conferinta prin care un grup incearca sa gaseasca o solutie la o problema specifica, prin strangerea tuturor ideilor generate spontan de membrii grupului”.

  Regulile originare pentru sedinta de ‚brainstorming’, stabilite de insusi Alex Osborn,  erau :  

j.) In timpul sedintei de ‚brainstorming’ nu se admite nici o critica a ideilor exprimate.

jj.) Este incurajata generarea unui numar cat mai mare de idei.     

jjj.) Este permisa agregarea si hibridarea ideilor exprimate.

ju.) Este incurajata generarea unor idei exagerate.

   De ce este  necesara suspendarea judecatilor critice  in faza generarii ideilor ? Pentru ca este mult mai usor sa “ucizi” o idee, decat sa o incurajezi, pentru a fi transformata eventual  intr-o solutie utila. „Creativitatea este  o floare  gingasa,  lauda ii deschide corola, iar critica produce ofilirea sa din mugure”,    obisnuia sa sublinieze Alex Osborn. Deci amana  judecarea ideilor. Pana la terminarea sesiunii de ‘gandire ascendenta’, nu trebuie sa fie facute nici un fel de comentarii asupra ideilor exprimate acolo. Sa nu sugerezi despre nici o idee ca nu va produce rezultate, ori ca va avea efecte laterale negative. Apoi, evaluarea  ideilor exprimate de altii consuma multa energie mintala care ar fi putut sa fie cheltuita pentru a se raspunde scopului  sesiunii de ‘brainstorming’ : generarea de idei noi in  aria problematica data. Se  considera ca optimizarea sedintei de ‘brainstorming’ se obtine generand cat mai multe idei.

   De ce este incurajata generarea unui numar cat mai mare de idei ? Pentru ca fiecare persoana  are o perspectiva unica si un punct de vedere  valid asupra situatiei respective,  si asupra  solutiei.

   Apoi, de ce sunt permise si ideile exagerate ? Trebuie sa consideram ca ‚furtuna mentala’ este un proces de gandire ascendenta, o „explozie mentala” in care se creeaza intr-un mod spontan ‚distante’, --desigur, masurate intr-o arhitectura ontologica--,  intre ideea de pornire si solutia implementata ce aduce succesul. Intr-o ‚idee exagerata’, probabil ca aceasta distanta ontologica initiala pare prea mare. Dar stie cineva, realmente, care este „distanta corecta” ? Se pleaca de la ipoteza de lucru ca toate ideile generate intr-o sesiune de ‘brainstorming’ includ in ele si un potential pozitiv. Ideile avansate intr-o ‘furtuna mentala’ pot fi atat solutii la problema, cat si o baza care genereaza alte idei ce pot servi ca solutii.  In principiu, cu cat o idee este mai “salbatica” ori exagerata, cu atat  mai bine ;  caci  este mai usor sa « domesticesti » o idee salbatica, decat sa gandesti imediat  solutia  valida la o problema data. Generarea ideilor ‚salbatice’, exagerate intentionat, constituie o faza de gandire divergenta sau gandire „laterala”.

   Alex Osborn a mai putut constata personal  la implementarea metodei de ‚brainstorming’ in compania lui,  ca daca erau respectate regulile stabilite  era creata o cantitate  mai mare de idei ;  ca  generarea unei cantitati mai mari de idei originale conducea la un numar mai mare de idei utile ; ca ideile aparent stupide -"silly"-, ale unora, si foarte indepartate de conventii,  inspirau altora fulguratii aratand schimbari importante pe  calea lor de gandire.

  Alex Osborn folosea la origine pentru ceea ce denumim noi astazi  "brainstorming" ori „furtuna mentala colectiva”, apelativul "think up", ceea ce s-ar putea traduce prin „gandirea ascendenta”, „gandirea arteziana”, daca nu chiar  „gandirea exploziva”. "Think up"  este intr-adevar un „demers ascendent”, adica o abordare de tip bottom up a problemelor. Este o ascendenta de tip Cumulus a gandurilor, inevitabil  nebuloase la inceput, ale membrilor individuali ai unei echipe invitate sa rationeze in stil „towering” – ‚construire de turn’, asupra unui subiect. ‚Brainstorming’ ori ‚furtuna mentala colectiva’ este realmente un stil de gandire in tip cumuliform.

   Care sunt precautiile ce trebuie  luate pentru ca in felul acesta sa nu fie construit „turnul lui Babel”, adica procesul de ‚furtuna mentala colectiva’  sa conduca la o extraordinara confuzie a semnificatiilor ?   Pentru a se evita acest risc, o sesiune de ‚brainstorming’ trebuie sa fie orientata dintru bun inceput catre o ‚arie a problemei’ pentru care trebuie create ideile, o tinta pe care sa o atinga, mereu, conceptual, cu  maximum de acuratete posibila in situatia data.

   Invers, ce poate impiedica „gandirea cumuliforma” pe aria respectiva ? Sugerarea in avans a unei solutii tipice, ori doar plauzibile,  pentru aria problemei. Intr-adevar,  sugestia respectiva constituie  un demers descendent, --‚top down’, in limba engleza--, care   blocheaza  generarea asendenta a ideilor. Mai mult, metodologiile epistemologice sugereaza ca inainte de a consulta intr-un demers de anvergura larga literatura deja publicata pe un anumit subiect, trebuie sa construiesti  propriile tale idei pe tema respectiva, pentru a preveni riscul ideilor preconcepute, daca nu chiar al „ideilor fixe”.

5)Gestionarea corecta a ideilor exprimate intr-o sesiune de brainstorming

   Fiecare dintre ideile prezentate in ‘brainstorming’ va apartine grupului, nu persoanei care a exprimat-o. Succesul unei sedinte de ‘brainstorming’ constituie si dovada eficientei profesionale a grupului. Chiar daca procesul de creativitate are un caracter aleatoriu, exista sanse mari ca fazele de ‘gandire divergenta’ sa fie  completate cu faze de ‘gandire convergenta’, iar aceasta este in esenta caracteristica unui proces constructiv. Astfel, desi ‘furtuna mentala’ incepe ca o deconstructie a problemei statuate, rezultatul ei final va fi o construire de solutii ale problemei, chiar o lista de optiuni pentru gestionarea ei.  Orice sesiune de ‘brainstorming’ se desfasoara intr-o durata  fixata de un program (in general  de la o ora, pana la cateva ore). Este posibil ca unele faze de  ‘gandire divergenta’ sa nu fi fost  completate cu faze corespunzatoare  de ‘gandire convergenta’. Care pot veni mai tarziu, ca « urmare » ; unii facilitatori de ‘brainstorming’ au constatat ca este util si un ‚follow-up’ pentru colectarea acestor completari.  

   Dupa ce au fost colectate cat mai multe idei cu putinta,  urmeaza un proces constructiv in care se aleg, prin evaluare calitativa, adica prin „judecati de valoare”,  ideile exprimate si inregistrate. Procesul de gestionare corecta a tuturor ideilor exprimate in sesiune este la fel de important ca si generarea lor. Desi se genereaza idei noi, cel mai frecvent  cantitatea ideilor exprimate   de membrii grupului de obicei primeaza  asupra calitatii ideilor. Pana la urma „pietrele pretioase” vor straluci, insa ele se ascund intr-o ‚masa verbala’ uneori fara substanta relevanta pentru succesul proiectului. Preponderent  ideile exprimate vor fi probabil simple truisme (locuri comune), dar tocmai aceste locuri comune vor contribui la unitatea grupului (in cazul in care accentul se pune in primul rand pe obtinerea acestei unitati).  Un  grup care ajunge sa lucreze intr-un mod mai participativ, in care fiecarui membru al gupului i se ofera  oportunitatea de a-si avansa ideile, este un grup de succes. Totusi, cantitatea de idei exprimate trebuie micsorata. Probabil ca prima insusire  ce trebuie urmarita la examinarea raspunsurilor generate prin ‚brainstorming’ este prezenta unor raspunsuri ce se repeta sub diverse variante. Lista de raspunsuri poate fi „pliata” inca mai mult prin   gruparea conceptelor similare, si prin eliminarea raspunsurilor care in mod hotarat nu se potrivesc nici unui grup de concepte. 

   Facilitatorul poate folosi ‚coeficienti de ponderare’ pentru  a introduce o aparenta de metrica numerica in evaluarea ideilor, dar sa dam dovada de onestitate intelectuala si sa admitem ca,  bineinteles,  ‚ponderile’ sunt ele insele rezultatul unei judecati subiective de valoare.        

   O amplificare si  completare a procesului de « brainstorming » sau de « furtuna mentala colectiva » este « diagrama   de afinitate ».

   Faza de « brainstorming »  ajuta la  generarea,  exprimarea  si colectarea  ideilor.    Ideile, --mai mult sau mai putin originale, si de fapt nu in mod obligatoriu originale--,  generate si exprimate in prima faza,  sunt  organizate in « grupari  naturale ». Insa ea va fi translatata, prin “diagrama   de afinitate”, la faza urmatoare.  In faza trasarii « diagramei de afinitate », toate ideile  inregistrate in  faza  de “brainstorming”  sunt  organizate  in  categorii si “etichetate”. Aceasta inseamna avansarea pe „curba de invatare”. Din punctul de vedere al principiilor de lucru din Inteligenta Artificiala, prin trecerea de la operatia de « brainstorming », --in care se acumuleaza totusi o serie de cunostinte--,  la « diagrama de afinitate », este initiata construirea unei arhitecturi ontologice. 

   Cele doua emisfere ale creierului uman, arata studiile neurofiziologice,  sunt specializate pentru a indeplini functii deosebite intre ele, prelucreaza feluri diferite de informatie, si trateaza tipuri de probleme distincte. Emisfera stanga a creierului lucreaza mai mult cu logica si analiza, emisfera dreapta a creierului uman lucreaza mai mult cu  emotiile si  imaginatia.   De exemplu neurofiziologii ar zice ca  un inginer din  proiectare foloseste mai intens emisfera stanga atunci cand recurge la focalizarea analitica pentru  rezolvarea problemelor. In schimb, atunci cand arhitectul Jorn Utzon schita aparentele de scoica pentru acoperisul Operei din Sydney, foarte probabil ca folosea mai intens emisfera dreapta.  Se considera ca in “brainstorming”, cand sunt generate o multime de idei, lucreaza mai intens “emisfera dreapta” a creierului participantilor la acest proces intelectual, iar in faza trasarii « diagramei de afinitate », cand se efectueaza analiza si organizarea ideilor, lucreaza de preferinta  “emisfera stanga” a creierului.

6)Cateva exemple de aplicare a metodei de ‚brainstorming’

   Desi participarea activa la procesele de brainstorming se poate dovedi atragatoare,  spectaculoasa  uneori, procesul de ‚furtuna mentala’ in sine constituie un instrument managerial serios. Pe baza acestor idei evaluate si sortate pot  fi propuse planuri de actiune. Marile companii comerciale, organizatiile guvernamentale si organizatiile non – guvernamentale  aplica intotdeauna metoda de ‚brainstorming’ la initierea unei actiuni noi pentru depistarea solutiilor ce asigura succesul.  

   In ceea ce priveste dezvoltarea durabila, procedura  generarii de idei prin „gandire  ascendenta” poate fi aplicata la dezvoltarea eco-produselor intr-un institut ori departament de  proiectare al unei intreprinderi industriale, la regandirea serviciilor si proceselor dintr-o întreprindere (organizatie) pentru reducerea impactului ambiental. In explorarea potentialitatilor unor  eco-produse aflate in faza de proiectare pot sa fie utilizate sesiuni de ‚brainstorming’ cu echipe constituite numai din  persoane care poseda deja informatie si tipuri de experienta foarte specifice.   Proiectarea eco-produselor, intrucat descreste impactul ambiental, adauga si valoare in afacerile unei intreprinderi. Generarea conceptelor noi in proiectarea eco-produselor foloseste in esenta aceleasi tehnici de ,brainstorming’ utilizate in proiectarea produselor industriale  conventionale, dar sunt adaugate sesiuni de ,brainstorming’ incipiente unde  se identifica schimbarile ce trebuie facute pentru ameliorarea performantei ambientale a produselor.

   Instrumentul managerial numit  ‚brainstorming’ reprezinta intotdeauna o cale de abordare  extrem de productiva pentru redactarea unei Agende 21 locale.   Este deosebit de importanta competenta profesionala a  facilitatorului de brainstorming in parcurgerea corecta a tuturor etapelor necesare pentru crearea unui plan L.A.21, sau planul  de actiune locala pentru dezvoltarea durabila in respectul mediului ambient. Imediat dupa conferinta la virf pentru dezvoltarea durabila de la Rio din 1992, s-a produs o adevarata explozie de actiuni locale pentru dezvoltarea durabila in tarile baltice din fosta Uniune Sovietica, dar si in zona Sankt Petersburg din Rusia, manifestate prin redactari foarte competente de Agende 21 locale ; faptul se explica si prin prezenta unui numar mare de specialisti in probleme ambientale concentrati in acele zone, si care au servit fie ca facilitatori, fie ca membri activi in echipele de ‚brainstorming’. In Israel, de asemenea, Agendele 21 locale  sunt trasate, intr-o prima redactare, prin eforturi creative in sesiuni de ‚brainstorming’.

   Intr-un fel, utilizarea metodei de ‚brainstorming’ pentru identificarea prioritatilor  tematice  intr-o Agenda 21 locala pe Pamant imita procedurile folosite la N.A.S.A.  pentru explorarea unor regiuni de pe planeta Marte, dupa cum povesteste Donna Shirley  in cartea sa "Managing Martians: The Extraordinary Story of a Woman's Lifelong Quest to Get to Mars".  Donna Shirley a fost manager al echipei de pe Pamant care trimitea instructiuni robotului Sojourner Rover trimis de  NASA in   decembrie  1996, si ajuns pe Marte la   4 iulie  1997  in locul numit Sagan Memorial Station,  din regiunea Ares Vallis. „In programul de explorare martiana am facut  brainstorming tot timpul. Spuneam : ‚Aici este o problema’, dupa care fiecare membru din echipa  striga pe rand cate o idee, si altcineva le scria pe tabla”.

   Dupa cutremurul din ianuarie 1995, cand  a fost distrus orasul japonez  Kobe si  majoritatea industriei sale, a fost prezenta oportunitatea utilizarii  metodei ‚brainstorming’ in proiectele ambientale de reconstruire sustenabila a orasului si parcului industrial.  Ulterior, experiente similare de re-dezvoltare durabila in alte zone, experiente intreprinse ca raspuns la dezastre naturale, probleme economice, sau  incarcari ambientale periculoase, au permis crearea  unui model de actiune locala tinandu-se cont de principiile sustenabilitatii, in care sunt incluse elementele urmatoare :

1. Conexiunile multi-disciplinare  intre departamentele cu problematica ambientala din  universitati si profesiunile din comunitatile locale. 

2. Identificarea zonelor de impact ambiental maxim, zone pe care se  focalizeaza  proiecte si programe combinate pentru dezvoltare durabila. 

3. Importanta initiativei comunitatii si a  participarii comunitatii : trebuie accentuat lucrul in parteneriate participatorii si colaborative cu toate partile interesate dintr-o comunitate in implementarea  Agendei 21 locale.

4. Trebuie  maximizate  initiativele,  voluntarismul in alegerile proiectelor dezvoltarii locale, „voluntarism” in sensul preeminentei  judecatilor de valoare facute de liderii locali pentru luarea deciziilor. 

5. Coordonarea integrativa :  legarea  initiativelor  locale (demersuri ascendente sau de tip  ‚bottom up’), de retelele extinse ale programelor  si politicilor  ambientale  (demersuri  descendente ori ‚top down’).

5. Procesul participatoriu la proiectarea ambientala, unde  trebuie sa fie intens folosita „furtuna mentala colectiva”.

   Agenda Uniunii Europene privind strategiile de gestionare a substantelor chimice produse de industrii a fost elaborata folosindu-se  foarte  intens sesiunile de 'brainstorming'. Intr-adevar, sedintele de 'furtuna mentala' in colective internationale de specialisti au fost esentiale in explorarea perspectivelor pentru viitoarele strategii de management in   problemele ambientale  puse de substantele chimice.

   Chiar si in companiile (intreprinderile)  mici care incearca sa implementeze un sistem certificat de gestionare ambientala (fie in acord cu  standardul european EMAS, fie in acord cu   cel international ISO 14001) identificarea "aspectelor  ambientale"  ale activitatilor intreprinderii (organizatiei)  se face prin exercitii succesive de ‚brainstorming'.

   Atunci cand exista o anumita doza de scepticism privind succesul solutiei furnizate de un exercitiu de ‚brainstorming' intr-o situatie data, exercitiul in sine este denumit peiorativ „brain dump”, insemnand literalmente „descarcare din creier”.

   Unii mai cred ca o ‚furtuna mentala’ individuala poate ameliora  si viata personala in situatiile critice, dar probabil ca ‚gandul la cerul albastru’ (‚blue-sky thinking’) s-ar putea dovedi   un instrument managerial  mai  potrivit. De fapt, in limba engleza sintagma  „individual brainstorming”, referindu-se la gandirea creativa a  persoanei umane pusa in conditii destul de comune,  tinde sa fie inlocuita de  expresia idiomatica „thinking out of the box”, ”sa gandesti in afara cutiei”. Desi ea incepe sa capete si valoare de marcaj pentru un nou tip de instrument managerial, asa cum arata fraza : „Some entrepreneurs hit it big  by simply thinking out of the box” ;  tradus ad litteram ar suna :  „Anumiti intreprinzatori au avut succes pentru ca au gandit in afara cutiei”, ceea ce vrea sa spuna de fapt ca, intr-o situatie de afaceri data, atunci cand se pune problema unei judecati de valoare pentru luarea unei decizii manageriale, anumiti intreprinzatori  gandesc  altfel decat schema conventionala care predefineste rangurile de importanta ori prioritatile, si au avut succes. Totusi, desi in mod evident aceasta expresie idiomatica este intrebuintata intr-un context managerial, ea nu a capatat inca structura de sine-statatoare a unui instrument managerial omologat. 

   Rezultatul unui proces de brainstorming se poate transforma intr-o „prescriptie” pentru un act decizional imediat pus in practica, ori, in functie de situatie, poate servi ca intrare pentru o ‚diagrama de afinitate’, ori poate fi prezentat unui decident final (CEO, acronimul de la Chief Executive Officer), adica directorul pentru coordonarea  activitatii manageriale intr-o întreprindere, si ‚decidentul final’.  

Titus Filipas

Fiind un grup de parlamentari tineri, se constată formarea unei noi clase politice în Franţa?

Deoarece  în România se pune la modul acut chestiunea creării unui tip nou de politician, furnizăm informaţii privind procesul brainstorming sau  furtuna mentală colectivă.

Şedinţele de brainstorming ţin de cultura  organizaţională  bazată pe efortul colectiv. Există o cultură a managementului întreprinderii care se bazează pe încrederea totală în potenţialul uman al angajaţilor întreprinderii.   “Numai prin eforturile  colective ale membrilor  individuali ai întreprinderilor (organizaţiilor)  se schimbă întreprinderile (organizaţiile)  ”, obişnuia să  spună   V. Daniel Hunt, --autorul lucrării „Quality Management For Government”--,  despre managementul corect al unei organizaţii (guvernamentale, dar şi non-guvernamentale) către calitate.    Atunci când personalul întreprinderii (organizaţiei) este suficient de bine motivat printr-un proiect inspirat al  conducerii întreprinderii (organizaţiei),  puterea creativă eliberată  de potenţialul uman al angajaţilor întreprinderii (organizaţiei) va ajuta întreprinderea  (organizaţia) să  implementeze proiectul respectiv, ducând la dezvoltarea întreprinderii (organizaţiei). Pentru că  există multe obstacole în calea gândirii creative :

-          obişnuinţe şi rutine ;

-          teama de  propriile greşeli ;

-          eresuri ;

-          educaţia ;

-          specializarea ;

-          frica de consecinţe ;

-          ponderea soluţiilor precedente ;

-          ‚adevăruri absolute’ ;

-          principii ;

-          teama de schimbare ;

-          confortul cu modele secvenţiale deja probate ;

-          certitudini false ;

-          plictiseala ;

-          dubii

-          autocritica ;

-          stressul ;

-          politeţea ;

-          teama de a nu părea infantil ;

-          repulsia faţă de  comportamentul ludic ;

-          limbajul ;

-          vîrsta ;

-          lipsa de timp ;

-          un Ego supradimensionat.

   Diferenţa ce separă  succesul de  insuccesul implementării unui proiect al  întreprinderii (organizaţiei) nu se ascunde atât în ‚calibrul de capacitate personală’ al angajaţilor întreprinderii (organizaţiei) faţă  de personalul unei alte întreprinderi (organizaţii) altminteri similare, cât în gradul în care angajaţii  întreprinderii (organizaţiei)  sunt folosiţi la întregul lor potenţial uman. Astfel fiecare contribuţie personală la implementarea unui proiect al  întreprinderii (organizaţiei) trebuie stimulată, evaluată, valorizată. Acesta este de fapt şi fluxul normal, direct, major,  prin care se creează  valoare în activităţile  unei  întreprinderi (organizaţii). 

   Majoritatea  problemelor de gestionare a unei întreprinderi (organizaţii)  înfăţişează  următoarea faţetă neplăcută : se pare că ele nu sunt  automat  rezolvate prin  implementarea celei dintâi  idei  care  vine în mintea cuiva din personalul managerial. S-a  dovedit,  în multe situaţii de management, că pentru a se obţine cea mai bună dintre soluţii, este  important să   se  considere mai întâi o serie de   soluţii posibile. Astfel,  în primele faze ale unui proiect implementat într-o întreprindere (organizaţie)   este necesar să fie constituită  o echipă capabilă să răspundă la întrebări precum : „Ce ?”, „De ce ?”, „Cum ?”, în legatura cu dezvoltarea proiectului respectiv. Aceasta ‚deconstructie’ serveste la definirea sau descompunerea ‚provocarilor’ tematicii, si ea se dovedeste foarte eficienta pentru identificarea radacinilor unei probleme. Una dintre cele mai cunoscute cai pentru aceasta  abordarea intelectuala creativa e desemnata cu apelativul  ‚brainstorming’,  sau ‚furtuna mentala colectiva’.

   „Furtuna mentala colectiva” este cea mai folosita  tehnica de gandire creativa in echipa. In general, analiza unei probleme cu o formulare vaga la inceput este precedata de un proces de  „brainstorming”. O sedinta de ‚brainstorming’ este un ‚foc de artificii’ ideatice care nu ar avea loc in conditii normale.  Este o sedinta de „imaginatie aplicata”. Numele ‚brainstorming’ este dat unei situatii cand un grup de persoane se reunesc  cu scopul special de a „genera idei”  pe o anumita  arie de interes. Folosind reguli care indeparteaza toate sursele de inhibare,  persoanele grupului respectiv pot gandi mai liber, pot antama zone rationale noi,  reusesc  astfel sa creeze o multime de idei  adecvate situatiei respective, idei dintre  care se  culeg  solutiile care vor fi implementate in prima faza.

   Procesul intelectual de tip “brainstorming”, --traducerea ad litteram este „furtuna mentala”, dar aceasta alternativa romaneasca pentru “brainstorming”  pacatuieste prin faptul ca este excesiv de romantica, amintind expresii deja existente in limba romana, precum : „furtuna si elan”, ori „furtuna si tensiune”--,  nu se refera la un singur individ, ci consta dintr-o generare libera si neinhibata a ideilor intr-o sedinta de grup, de fapt o echipa de „white collars”,  angajati intelectuali ce lucreaza pe o tema data,  asupra unui subiect  impus de  echipa manageriala a intreprinderii (organizatiei)  care  sponsorizeaza sedinta respectiva. Fiecare dintre participantii la aceasta sedinta de  “brainstorming” este liber sa-si exprime  opiniile intelectuale, in general fara sa  rezulte pentru el vreo amenintare in urma exprimarii acelor opinii. Exista  deci oportunitati egale pentru  toti de a-si exprima acele idei care raman pana la capat „politiceste corecte”.  Un proces de tip “furtuna mentala colectiva”  este oarecum complementar, --fara sa fie neaparat antagonist--, unui proces decizional, insa el construieste o lista de optiuni  din care poate alege in final acea persoana decidenta ‚de la virf’ care isi asuma responsabilitatile –dar si drepturile--  gestionarii sistemului. Se subintelege ca atunci  cand  personalul managerial de la virful unei intreprinderi (organizatii) are obiceiul constant de a  ignora ideile angajatilor, nu are nici un sens sa fie organizata  vreodata o sedinta de „furtuna mentala colectiva” in intreprinderea  (organizatia) respectiva.

   Se afirma ca in general procesul  de  “brainstorming”  creeaza o  atmosfera de  creativitate deschisa. «Autostopismul » (« hitchhiking”) in folosirea ideilor este de asemenea incurajat intr-un proces intelectual de tip “brainstorming”. De altminteri in mod obisnuit sesiunea  de ‚brainstorming’ nu porneste de la o idee originala. Procesul  de  “brainstorming”  asigura principial conditiile ca nici una dintre ideile cunoscute de catre membrii grupului sa nu fie pierduta. Nu treceti cu vederea ceea ce pare a fi evident ; uneori solutia evidenta este cea mai buna. 

   Desigur, unul dintre primele raspunsuri ce trebuie dat atunci cand se pune problema unui ‚brainstorming’ este la intrebarea foarte specifica daca  este intr-adevar necesara efectuarea unei sesiuni de ‚brainstorming’.  Caci, de pilda, o sesiune de ‚brainstorming’ nu este cel mai potrivit demers pentru abordarea unei situatii care necesita o analiza. De asemenea trebuie evitata  o sesiune de ‚brainstorming’ in hotararea propriu-zisa ca act managerial definit prin sintagma „luarea deciziei” (‚decision making’), care este in esenta o judecata  de valoare. Bineinteles ca este nevoie sa fie  analizate ideile exprimate intr-o „furtuna mentala colectiva”, bineinteles ca trebuie sa fie judecate valorile ideilor exprimate intr-o sedinta de ‚brainstorming’, dar aceasta se va face in procese ulterioare procesului de  ‚brainstorming’, si nu vor implica tehnici de ‚brainstorming’. 

   Schimbarea de perceptie prin procesul de brainstorming

   Cand este necesar sa fie folosit procesul de “brainstorming” ? 

   Numai la problemele a caror rezolvare  cere o schimbare de perceptie este necesara organizarea unei sedinte de ‚brainstorming’.   Intr-adevar,  se stie ca problemele a caror rezolvare nu pretinde  „alt punct de vedere”, o „schimbare de perceptie”, deci problemele pentru care exista deja „formule”, pot sa fie cel mai bine solutionate prin calcule matematice, ori printr-o simulare  pe  computer. De asemenea nu este cazul  planificarii unei sesiuni  de ‚brainstorming’ daca personalul managerial are  deja la dispozitie cateva solutii calitative. Timpul si costurile unui ‚brainstorming’ sunt economisite prin  implementarea unei  solutii cunoscute si aplicate in mod  curent. Managerul  trebuie�